10 Prinsip Reinventing Goverment, David Osborne dan Ted Gaebler (Part 1)

Dibawah ini adalah resume buku 10 Prinsip Reinventing Goverment: How The Entrepreneurial Spirirt is Transforming The Public Sector karya David Osborne dan Ted Gaebler.

Prinsip Reinventing Government - 1: Pemerintahan Katalis (Catalytic Government)

Artinya adalah bahwa peranan baru bagi pemerintah hendaknya lebih diarahkan sebagai pengatur dan pengendali daripada sebagai pelaksana langsung suatu urusan dan pemberi layanan (steering rather than rowing). Secara implisit hal ini mengandung pemikiran bahwa pemerintah lebih banyak memberikan peran dan tanggungjawab kepada swasta dan masyarakat untuk menyelenggarakan urusannya, baik melalui privatisasi, lisensi, konsesi, kerjasama operasional (BOO, BOT), dan sebagainya. Dengan kata lain, pemerintah lebih banyak merangkul masyarakat dan swasta untuk bersama-sama memikul suatu tanggungjawab atau urusan. Sebab, sebagaimana yang diingatkan oleh Drucker dalam bukunya The Age of Discontinuity (1968), setiap upaya untuk menggabungkan “memerintah” dengan “melaksanakan” dalam skala besar, akan melumpuhkan kemampuan pengambilan keputusan.

Disamping itu, jika urusan-urusan yang sebenarnya bisa diserahkan kepada organisasi swadaya masyarakat tetap dipegang / dilaksanakan oleh pemerintah, dikhawatirkan menimbulkan gejala “ketergantungan” masyarakat kepada pemerintah, dimana setiap permasalahan yang muncul, penyelesaiannya selalu dipasrahkan sepenuhnya kepada pemerintah, sehingga kreativitas dan semangat inovasi individu menjadi melemah.

Adapun nilai-nilai baru yang disarankan bagi pemerintah melalui penerapan prinsip katalistik ini secara lengkap dapat diringkaskan sebagai berikut.

Kata “pemerintahan” (government) berasal dari sebuah kata Yunani yang berarti mengarahkan. Tugas pemerintah adalah mengarahkan bukan mengayuh perahu. Memberikan pelayanan adalah mengayuh, sedang pemerintah tidaklah pandai mengayuh. Definisi ulang peran pemerintah secara fundamental menurut Latimer dalam pidato resmi tahun 1986 adalah:

Pemerintah kota harus melakukan beberapa penyesuaian dan dalam beberapa hal mendefinisikan kembali peran tradisionalnya. Saya yakin kota akan lebih sering mendefinisikan ulang perannya sebagai katalisator atau fasilitator. Kota akan lebih seing berperan mendefinisikan berbagai masalah dan kemudian menyusun berbagai sumber daya untuk digunakan oleh yang lain dalam menghadapi masalah tersebut ... Pemerintah kota harus lebih bersedia menjalin sumber daya pemerintah dan swasta yang langka untuk mencapai tujuan masyarakat kita.

Visi ini berlawanan dengan cara kerja birokrasi / pemerintah tradisional. Tetapi anggota-anggota kelompok progresif percaya bahwa pemerintah semestinya memanfaatkan pegawai negeri untuk menghasilkan sebagian besar pelayanan yang mereka terapkan. Menjelang tahun 1970, sedikit sekali aparatur yang bisa menyusun cara lain, mereka hanya terbelenggu dengan serentetan pajak pelayanan. Dan ketika pertumbuhan ekonomi mengalami penurunan maka terjadi dua pilihan yakni menaikkan pajak atau tidak. Oleh karena itu, di Washington muncul para pemimpin yang melepaskan diri dari dilema dengan cara meminjam uang, dan mereka belajar untuk menyatukan berbagai kelompok masyarakat untuk melaksanakan suatu pembangunan yang dapat memecahkan permasalahan yang dihadapi dengan cara menggalang aksi seluruh masyarakat, bagaimana mengarahkan ketimbang mengayuh.

Dalam kaitan ini, contoh emirik adalah hal yang dilakukan oleh Walikota Indianapolis, Richard Lugar da Bill Hudnut yang bekerjasama dengan Greater Indianapolis Progress Committee, untuk merevitalisasi kota. Dengan kerja sama tersebut mereka memutuskan untuk menjadikan Indianapolis sebagai ibu kota olah raga amatir Amerika. Contoh lain, di Lowell, Massachussetts, sebuah kota industri lain yang mengalami depresi membujuk para bankir untuk menyisihkan seperdua puluh aset kolektif untuk memberikan pinjaman lunak kepada bisnis-bisnis yang ingin berkembang atau melakukan relokasi di pusat kota Lowell. Pembangunan dipercayakan kepada Wang Laboratories untuk membanguan tiga menara kantor di kota, dan pemerintah bagian untuk membangun Urban Heritage Park (taman pusat kota) yang pertama di Lowell. Langkah-langkah yang ditempuh di Indianapolis dan Lowell ini akhirnya banyak diikuti kota-kota lain diantaranya:

1. Newark, New Jersey, meminta nasihat kepada beberapa organisasi masyarakat dan prakasa sektor swasta untuk mengahdapi berbagai masalah dari mulai perumahan, AIDS, sampai tunawisma.
2. Massachussetts menaikkan pendanaan berbagai organisasi no pemerintah untuk memberikan pelayanan sosial.
3. San Fransisco, Boston, dan kota-kota lain memelopori program sambungan (linkage), dimana setiap korporasi yang ingin membangun gedung harus menyediakan konpensasi.

Dengan menonjolkan fungsi pengarahan daripada pelayanan langsung, diharapkan akan tercipta organisasi birokrasi yang kecil tapi kuat. Sebagaimana dikatakan Gubernur Lawton Chiles dari Florida, tujuan utama dari pemerintah adalah menjadi katalisator yang membantu masyarakat dalam memperkuat infrastruktur warganya. Dengan cara ini pemerintah memberikan wewenang kepada masyarakat untk memecahkan setiap masalah sendiri. Dengan kata lain, pemerintah yang memfokuskan pada fungsi “pengarahan”, secara aktif akan membuat lebih banyak keputusan / kebijakan yang menggerakan lebih banyak lembaga sosial dam ekonomi, bahkan lebih banyak mengatur daripada merekrut lebih banyak pegawai negeri.

Sebaliknya, pemerintah yang asyik dengan pemberian pelayanan sering melepaskan fungsi mengarahkan ini, dan para pemimpin tradisional menjadi asyik mengauh sehingga mereka lupa mengemudi. Kemampuan mengarahkan saat ini sangat penting dengan munculnya suatu perekonomian global. Perekonoman global akan berhasil jika didukung oleh input dengan kualitas teraik yang bisa diperoleh melalui pengetahuan, riset, modal dan lain-lain.

Dengan alasan demikian, Osborne dan Gaebler menghendaki agar tugas pemerintah untuk “mengayuh” dan mengarahkan” dipisahkan. Sebab, dimasa sekarang lembaga pemerintah membutuhkan fleksibilitas untuk merespon setiap kondisi yang kompleks dan berubah dengan cepat. Hal ini sulit jika para penentu kebijakan hanya mampu menggunakan satu metode pelayanan yang dihasilkan oleh birokrasi mereka sendiri.

Menurut Drucker, organisasi yang berhasil memisahkan manajemen puncak dari operasi, akan memungkinkan manajemen puncak konsentrasi pada pengambilan keputusan dan pengarahan. Sedangkan operasi sebaiknya dijalankan oleh staf sendiri, masing-masing memiliki misi, sasaran, ruang lingkup dan tindakan serta otonomi sendiri. Jika tidak para manajer akan terkacaukan oleh tugas-tugas operasional dan tidak dapat menghasilkan keputusan dasar yang bersifat mengarahkan.

Upaya mengarahkan memerlukan orang yang mampu melihat seluruh visi dan kemungkinan serta mampu menyeimbangkan berbagai tuntutan yang saling bersaing untuk mendapatkan sumber daya. Upaya mengayuh membutuhkan orang yang secara sungguh-sungguh memfokuskan pada satu misi dan melakukannya dengan baik.

Pemerintahan entrepreneurial semakin menjauhkan upaya mengayuh dari upaya mengarahkan. Cara ini membiarkan pemerintah beroperasi sebagai pembeli yang terampil, mendongkrak berbagai produsen dengan cara yang dapat memcapai sasaran kebijakannya. Manajer penentu kebijakan bebas melakukan peninjauan terhadap pemberi jasa paling efektif dan efisien, sehingga diharapkan akan membantu untuk menghasilkan uang yang lebih banyak. Cara ini dimaksudkan untuk mempertahankan fleksibilitas dalam merespon lingkungan yang berubah dan memanfaatkan persaingan antara pembeli jasa.

Organisasi pengarah melakukan eksperimentasi dan belajar dari keberhasilan baik melalui seleksi alam maupun persaingan sektor swasta yang dapat menguntungkan pemerintah untuk memberikan pelayanan. dan akhirnya organisasi-organisasi pengarah melakukan peninjauan yang dapat memberikan solusi yang lebih komprehensif, denga memecahkan akar permasalahannya.

Ketakutan besar dalam memanfaatkan lembaga non pemerintah untuk mengayuh, tentu saja, adalah karena cara ini akan mengorbankan pekerjaaan dari banyak pegawai negeri. Namun sesungguhnya, pegawai negeri tidak harus menjadi korban pemerintahan entrepreneurial tetapi sebaliknya yakni yang dapat diuntungkan. Hal ini terjadi karena adanya kebebasan untuk menggunakan pikiran dan untuk mendapatkan peluang untuk bekerja.

Dalam kerangka ini, yang penting adalah bagaimana menciptakan organisasi pengarah? Organisasi pengarah ini diharapkan melaksanakan fungsi penetapan kebijakan, pemberian dana kepada badan-badan operasional (pemerintah dan swasta) dan menilai kinerja. Adapun pada kenyataannya, anggota dari organisasi pengarah dapat diambil dari sektor pemerintah maupun swasta, misalnya:

• Dewan-dewan industri swasta yang ditetapkan UU Kemitraan Pelatih Kerja Pusat menyatukan pemimpin rakyat dan swasta daerah untuk bersama-sama mengelola kegiatan.
• Ohio menggunakan dewan daerah untuk mengelola pelayanan kesehatan mental pasien rawat jalan dan keterbelakangan mental.
• Di Pittsburg, Komisi Penasihat tentang masalah tunawisma, yang terdari dari pemerintah, universitas, masyarakat, para pemimpin agama, mengkoordinir respon kota terhadap masalah tunawisma.
• Oklahoma Futures, yang menyatakan diri sebagai Dewan Perencanaan Pembanguan Ekonomi Pusat untuk Negara Bagian Oklahoma, mempunyai rencana strategis lima tahun yang menguraikan berbagai tindakan yang diharapkannya lebih dari 25 organisasi terpisah dari AFL - CIO sampai Departemen Pendidikan negara bagian.

Dengan demikian jelaslah bahwa pada hakekatnya antara sektor pemerintah dan swasta mempunyai tujuan yang sama tetapi kedua sektor tersebut mempunyai dunia yang berbeda. Karena keduanya mempunyai prinsip birokrasi yang berbeda, dimana urusan bisnis semestinya tidak mempunyai kepentingan dengan pemerintah dan pemerintah tidak berhak untuk ikut campur. Dalam perkembangan dunia yang terus berkembang secara pesat muncul organisasi nirlaba atau sukarela untuk membantu kegiatan-kegiatan baik dari sektor swasta maupun pemerintah. Maka para sukarelawan inilah yang di sebut sektor ketiga. Sektor ketiga sebenarnya adalah mekanisme masyarakat yang lebih disukai untuk menyediakan barang kolektif. Sektor ketiga sudah ada lama sebelum sebagian besar pelayanan pemerintah ada. Ia mengatasi masalah-masalah sosial sebelum pemerintah mengambil alihnya.

Untuk mempercpat terwujudnya pemerintahan katalis, upaya swastanisasi perlu dikembangkan, namun tetap harus diingat bahwa hanya aspek pelayanan saa yang dapat dikontrakkan ke sektor swasta, sedangkan kepemerintahan (governance) tidak. Kita dapat menswastakan fungsi-fungsi pengarah yang terpisah, tetapi tidak keseluruhan proses kepemerintahan. Swasta dapat melakukan beberapa hal lebih baik dari pemerintah, begitu pula pemerintah dalam beberapa hal akan lebih baik dari swasta. Sektor pemerintah lebih baik dari swasta misalnya dalam hal-hal: manajemen kebijakan, regulasi, menjamin keadilan, mencegah diskriminasi atau Eksploitasi, serta menjamin kesinambunagn dan stabilitas pelayanan. Sementara swasta biasanya lebih baik dalam menangani pelaksanaan tugas-tugas ekonomi, inovasi, mengulangi pengalaman yang berhasil, mengadaptasi perubahan yang pesat, menghentikan kegiatan-kegiatan yang tidak berhasil dan usang, serta pelaksanakan tugas-tugas yang kompleks atau bersifat teknis. Adapun sektor ketiga biasanya berhasil dalam hal menuntut belas kasih dan komitmen kepada individu, mengharuskan kepercayaan yang besar pada pihak pelanggan dan klien, membutuhkan perhatian pribadi secara bersama, serta melibatkan pelaksanaan peraturan moral serta tanggung jawab individu atas perilaku.

Dengan demikian menyerahkan pelaksanaan layanan masyarakat ke tangan swasta, dapat lebih efektif, efisien, adil maupun bertanggungjawab. Tetapi kita tidak boleh salah menduga terhadap ideologi besar untuk menswastakan pemerintahan. Ketika pemerintah menjalin kontrak dengan bisnis swasta, kalangan konservatif dan liberal sering berbicara atau melontarkan kritik seolah-olah pemerintah mengalihkan tanggung jawab negara yang fundamental ke sektor swasta.

Prinsip Reinventing Government - 2: Pemerintahan Milik Rakyat (Community Owned Government)

Artinya adalah bahwa pemerintah secara normatif dimiliki oleh masyarakat, sehingga pemerintah semestinya mendorong agar kontrol atas pelayanan dilepaskan dari birokrasi dan diserahkan kepada masyarakat. Dengan memberikan wewenang kepada masyarakat untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri, masyarakat dapat membangkitkan komitmen mereka yang lebih kuat, perhatian lebih baik dan lebih kreatif dalam memecahkan masalah. Prinsip ini juga merupakan upaya untuk memberdayakan masyarakat agar mampu melakukan usaha swadaya sehingga dapat mengurangi ketergantungan kepada pemerintah.

Beberapa pokok pikiran mengenai pemerintahan milik rakyat ini – dari penguraian Osborne dan Gaebler dapat diringkaskan latar belakang sampai dengan implikasinya sebagai berikut:

Pada tahun 1982, Lee Brown kepala kepolisian di Houston, ditimpa persoalan rasisme dan kebrutalan. Brown, yang berkulit hitam, bermaksud mengubah keadaan itu dengan cara penjagaan ketertiban lingkungan, yakni suatu konsep bahwa polisi semestinya tidak hanya menanggapi peristiwa-peristiwa kriminal, tetapi juga membantu warga memecahkan berbagai masalah yang menyebabkan timbulnya kejahatan.

Latimer senang mengutip ucapan Tom Dewar dari University of Minnesota’s Humphrey Institute, mengingatkan mengenai bahaya “ketergantungan pada klien (clienthood)” dengan mengatakan bahwa:

Klien adalah orang-orang yang tergantung pada dan dikendalikan oleh penolong dan pemimpin mereka. Klien adalah orang yang memahami diri mereka sendiri dari segi segala kekurangannya,. Klien adalah orang yang menunggu orang lain berbuat atas nama mereka. Dilain pihak, warga negara adalah orang yang memahami masalahnya sendiri dari sudut pandang mereka sendiri. Warga negara mengerti hubungan mereka satu sama lain dan mereka percaya kepada kemampuan mereka untuk berbuat. Klien yang baik menjadi warga negara yang buruk. warga negara yang baik menjadi masyarakat yang kuat.

Clienthood adalah sebuah masalah yang muncul hanya saat perekonomian industri sedang tumbuh. Sebelum tahun 1900, sekecil apapun kontrol terhadap lingkungan, kesehatan, pemdidikan, dan sebagaimana terletak teruma pada masyarakat setempat, karena begitu banyak produk dan jasa, baik pemerintah maupun swasta, yang diproduksi atau dijual secara lokal. Hanya karena munculnya sistem perekonomian industri dengan produksi massal, maka mulai dipekerjakan tenaga profesional dan birokrat untuk melakukan apa yang telah dilakukan oleh keluarga, lingkungan, gereja dan perkumpulan sukarela. Dengan kata lain, proses pengalihan kepemilikan dari birokrasi ke masyarakat, mulai berlangsung. Atau, telah terjadi pengalihan kekuasaan dari mereka yang mempunyai pengetahuan profesional kepada orang-orang yang buta huruf dan kelas bawah, kata Don Moore, yang organisasi pembelaannya, Design for Change, mempelopori usaha reformasi. Selanjutnya Don Moore mengatakan bahwa:

Mereka mengatakan kami tidak akan mendapatkan orang untuk menjalankan dewan tersebut. Namun ternyata 17.000 orang hadir, dan kami mempunyai tingkat kehadiran yang lebih tinggi ketimbang mereka dalam setiap pemilihan dewan sekolah di daerah pinggiran kota. Kami melihat dewan-dewan tersebut menjadi unit demokrasi baru dalam masyarakat. Kami berharap bahwa orang yang mengabdi kepada dewan-dewan itu juga mau terlibat dalam persoalan-persoalan lain, seperti perumahan, pembangunan ekonomi, dan pendidikan orang dewasa. Semua ini merupakan persemaian nyata untuk mengembangkan kepemimpinan.

Untuk memahami seberapa besar kemungkinan kekuatan hak kepemilikan masyarakat, salah satu contoh dapat ditunjukkan misalnya transformasi dibidang perumahan, yakni ketika para penyewa perumahan umum mengendalikan lingkungan mereka sendiri. Perumahan umum mulanya adalah perumahan transisi untuk orang-orang bekerja yang menemui masa-masa sulit selama Depresi. Perumahan tersebut merupakan lingkungan yang murah, aman, dan stabil untuk keluarga sambil mereka kembali bekerja.

Pemberian wewenang kepada masyarakat tidak hanya mengubah harapan dan membangkitkan kepercayaan-biasanya memberikan solusi-solusi yang jauh lebih baik terhadap setiap masalah mereka ketimbang terhadap layanan umum biasa. Mc.Knight memberikan serangkaian pertentangan yang memperjelas antara sistem penyampaian pelayanan profesional dan apa yang diesbutnya “Perkumpulan komunitas”-keluarga, lingkungan tempat tinggal, gereja, organisasi sukarela. Misalnya: 1) komunitas memiliki komitmen yang lebih besar terhadap para anggotanya ketimbang sistem penyampaian pelayanan klien; 2) komunitas lebih memahami masalahnya sendiri ketimbang tenaga profesional di bidang pelayanan; 3) kalangan profesional dan birokrasi memberikan pelayanan, sedangkan masyarakat memecahkan masalah; 4) komunitas lebih fleksibel dan kreatif ketimbang birokrasi pelayanan yang besar; 5) komunitas lebih murah ketimbang para profesional di bidang pelayanan; 6) komunitas menegakkan standar perilaku lebih efektif ketimbang birokrasi atau profesional bidang pelayanan; dan 7) komunitas memfokuskan pada kapasitas: sistem pelayanan memfokuskan pada kekurangan.

Jika kepemilikan mesyarakat adalah sasarannya, peran apa yang dapat dimainkan pemerintah? Bagaimana kepemilikan dapat memberikan wewenang kepada stakeholder, apakah kepemilikan hanya menyerahkan pelayanan yang diberikan oleh kaum birokrat dan profesional?

Adalah salah memaksa orang yang telah lama tergantung untuk mendadak mengelola milik mereka sindiri, tanpa ada semacam dukungan transisional. Anda tidak dapat membawa para penghuni perumahan umum yang menghabiskan sebagian besar hidupnya dalam negara kolonial dan mengharapkan mereka berubah dan memiliki sikap wirausahawan serta keterampilan seorang administrator sektor swasta.

Intinya adalah bahwa rakyat mempunyai kepentingan pribadi dalam jalannya sendiri, mereka mempunyai hak suara demokratis langsung dalam manajemen, mereka didorong dan dilibatkan dalam penentuan kebijakan mengenai hal-hal seperti struktur sewa dan kewajiban penghuni. dan mereka memperoleh potongan finansial dalam hal keuntungan pajak pribadi dan imbalan yang adil dari kerja pemeliharaan unit-unit mereka sendiri. Selanjutnya, jika pengalihan kepemilikan tersebut telah berjalan, cagaimana strategi pemberian wewenang kepada masyarakat ini? Dalam hal ini, mekanisme demokrasi partisipatori perlu dilakukan, dalam pengertian bahwa masyarakat luas diberikan peluang dan kesempatan sebanyak mungkin untuk ikut serta dalam urusan pemerintahan.

Hal ini didasari oleh fakta empiris bahwa sedikit orang Amerika yang merasa bahwa mereka “memiliki” atau “mengontrol” pemerintah. Menjelang tahun 1989, tiga dari empat warga amerika yang disurvai setuju bahwa sebagian besar anggota kongres lebih peduli kepada kepentingan-kepentingan khusus ketimbang pada kepentingan rakyat jelata.

Prinsip Reinventing Government - 3: Pemerintahan yang Kompetitif (Competitive Government)

Inti dari gagasan mengenai pemerintahan kompetitif ini adalah bahwa pemerintah hendaknya mendorong adanya iklim kompetisi di dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Keuntungan dari adanya iklim kompetisi didalam organisasi pemerintah adalah: munculnya efisiensi yang lebih besar sehingga mendatangkan keuntungan yang lebih besar; memaksa monopoli pemerintah atau swasta untuk menanggapi segala kebutuhan pelanggannya dengan memperbaiki sistem pelayanannya; mendorong adanya inovasi untuk memperbaiki kualitas pelayanan; serta membangkitkan rasa harga diri dan semangat juang pegawai.

Adapun uraian selengkapnya mengenai pemerintahan kompetitif ini dapat diringkaskan sebagai berikut.

Pada awalnya didahului oleh adanya gejala yang ditemui pada tahun 1978, dimana masyarakat pada saat sedang ramai-ramainya melakukan penentangan pajak. Phoenix memutuskan untuk mengontrakkan pengumpulan sampah kepada sektor swasta, dan pada saat itu Phoenik telah menyelenggarakan kompetisi tidak hanya dalam pengumpulan sampah tapi juga dalam operasi pengurungan tanah, jasa pemeliharaan, pengelolaan tempat parkir, pengelolaan kursus golf, penyapuan jalan, perbaikan jalan, konsensi makanan dan minuman, percetakan dan keamanan.

Antara tahun 1981 dan 1984 kota itu bergerak dari 53 kontrak swasta utama menjadi 179. Sebagian diantaranya terbukti lebih bagus dibanding pesaing negerinya, sebagian lagi tidak.kota itu akhirnya memutuskan bahwa pelayanan mobil ambulan, penyapuan jalan, dan pemeliharaan tanaman jalan jalur hijau lebih baik ditangani oleh pegawai negeri. Tetapi secara keseluruhan auditor kota memperkirakan dapat menghemat 20 juta dolar selama dasawarsa pertama, dan jumlah ini adalah selisih antara penawaran-penawaran yang diterima kota itu dan penawaran terendah berikutnya. Karena kompetisi memaksa seluruh tingkat penawaran turun, maka kompetisi hanyalah sebagian dari cara penghematan yang sesunggunhnya.

Era kompetisi dan semangat kompetisi akan selalu memberikan dorongan bagi seseorang untuk menerapkan pemikiran bahwa “dimana ada persaingan, pasti akan memperoleh hasil yang lebih baik, sehingga pada gilirannya akan menumbuhkan kesadaran terhadap adanya biaya yang lebih besar, dan pemberian pelayanan yang lebih unggul”.

Kelompok progresif menganut sistem pemberian pelayanan oleh birokrasi pemerintahan, biasanya mereka menganut monopoli. Dan sistem kompetisi dalam suatu pemerintahan hanya dianggap sebagai “pemborosan dan pengulangan kerja itu-itu saja”. Kami beranggapan bahwa setiap pemukiman seharusnya mempunyai satu sekolah, tiap kota mempunyai satu angkatan kepolisian, tiap wilayah punya satu organisasi yang menjalankan bis-bisnya dan mengoperasikannya, Namun kami tahu bahwa monopoli dalam sektor swasta akan melindungi inefisiensi dan menghambat perubahan. Salah satu paradok yang kekal dari idiologi amerika bahwa kami begitu gencar menyerang setiap monopoli swasta tetapi begitu hangatnya memeluk monopoli negara.

Pemerintah yang menerapkan prinsip kompetitif terhadap organisasi dan sumber daya manusia pendukungnya, akan memperoleh keuntungan paling nyata yakni efisiensi organisasi yang lebih besar, sehingga akan mendatangkan lebih banyak uang atau keuntungan ekonomis. Logika-logika yang menjelaskan mengapa semangat kompetisi akan meningkatkan efisiensi organisasi serta memperbesar profit, dapat dikemukakan sebagai berikut:

1. Kompetisi memaksa monopoli pemerintah atau swasta untuk merespon segala kebutuhan pelanggannya. Secara empiris dapat diberikan contoh bahwa pelayanan pos di AS dengan 760.000 karyawan merupakan monopoli sipil yang terbesar. Semua pihak dalam struktur pemerintah maupun masyarakat luas mengetahui bahwa pelayanan pos tidaklah efisien: jika biaya pengiriman kelas satu yang selalu naik tidak cukup sebagai bukti, maka pertimbangkanlah kenyataan pelayanan pos menghabiskan lebih dari 80% anggarannya untuk karyawan, sementara United Parcel Service (UPS) menghabiskan kurang dari 60%. Pelayanan pos juga tidak responsif. Dalam hal ini kompetisi telah memaksa perbaikan drastis dalam beberapa bidang, seperti pos kilat. Tetapi dengan monopoli pelayanan pos secara penuh pada antaran pos kelas satu dan kelas tiga, kebiasaan lama sukar dihilangkan. Jadi sebaiknya monopoli pemerintah yang didorong sepenuhnya kedalam kompetisi mempunyai sedikit pilihan selain menyengakan pelanggannya.
2. Kompetisi menghargai inovasi; monopoli melumpuhkannya. Kompetisi dalam pemberian pelayanan akan mendukung “kelangsungan hidup hal yang bermanfaat,” sebagaimana pernah dinyatakan oleh dua orang sosialis inggris bahwa kompetisi merupakan suatu bentuk seleksi alam. “Eksperimentasi alam yang tak putus-putus pada mutasi memungkinkan berbagai spesies berevolusi, beradaptasi, dan mempertahankan hidup meskipun terjadi perubahan lingkungan yang drastis”. Praktek pemerintahan yang normal mendorong adanya seleksi alam. Kami menemukan kelangsungan hidup yang telah berurat berakar atau yang secara politis kuat, dan ternyata lebih baik ketimbang “kelangsungan hidup hal yang bermanfaat”. Setiap keputusan mengenai pelayanan dibuat berdasarkan pada apa yang dilakukan tahun sebelumnya, organisasi pelayanan mana yang mempunyai pengaruh politik, siapa yang memberi kontribusi pada kampanye dan tempat serikat-serikat pekerja berada. Mereka yang memberikan pelayanan buruh dengan harga tinggi pelan-pelan tersingkir, sementara mereka yang memberikan pelayanan yang bermutu dengan harga wajar tumbuh semakin besar, dalam hal ini seleksi alam hampir dengan sendirinya akan berhasil.
3. Kompetisi membangkitkan rasa harga diri dan semangat juang pegawai negeri. Sebagaian besar orang berasumsi bahwa pegawai negeri akan menderita bila harus bersaing. Mereka pasti kehilangan tingkat keamanan, dan karena alasan inilah maka serikat pekajanya sering menentang setiap ancaman terhadap status monopoli mereka. Untuk memperkecil perasaan sakit hati maka adanya suatu kebijakan tanpa pemecatan sangat penting. Pemerintah dapat dengan mudah menjamin ada pekerjaan bagi karyawannya, tanpa menjamin pekerjaan yang sekarang mereka pegang.

Dalam merealisasikan prinsip kompetisi ini, pemerintah hendaknya tidak menghadapkan dirinya kepada pihak swasta saja, melainkan juga pada kalangan internalnya. Disamping itu pemerintah perlu pula menciptakan suasana yang kondusif untuk tumbuhnya persaingan antar sektor swasta.

Dengan demikian, kompetisi sesungguhnya terdiri dari tiga jenis, yaitu kompetisi antara publik dengan publik, publik dengan privat, serta privat dengan privat.

1. Kompetisi publik melawan swasta. Sebagian orang yakin bahwa pemerintah tidak bisa bersaing dengan bisnis tetapi seperti kita lihat di Phoenix, pemerintah tidak hanya bersaing tapi juga bisa menang. Seperti sistem kesehatan mental orang dewasa di Arizona, mengadu secara langsung berbagai rumah sakit dan lembaga publik dengan memberi pelayanan yang berorientasi laba maupun nirlaba untuk mendapatkan kontrak. Begitupun dalam hal pelatihan kerja, persaingan antara lembaga-lembaga publik dengan berbagai perusahaan swasta relatif sudah menjadi hal biasa.
2. Kompetisi swasta melawan swasta. Sejauh ini pendekatan yang paling umum pemerintah meminta perusahaan swasta untuk bersaing menghasilkan suatu pelayanan umum. Load shedding (pelimpahan beban) mungkin merupakan metode paling sederhana. Hanya dengan cara melanggar ketentuan umum, pemerintah mengalihkan pelayanan swasta. Seperti pengumpulan sampah, misalnya dengan menetapkan peraturan, pemerintah dapat membentuk struktur pasar sehingga memenuhi kebutuhan masyarakat. Tetapi karena lembaga-lembaga negeri menyerahkan pengawasan langsung kepada produksen pelayanan swasta, load shedding mengurangi kemampuan pemerintah untuk menjaga agar perusahaan tetap bertanggung jawab. Procurement (upaya mendapatkan) merupakan cara umum lain yang digunakan pemerintah untuk mendorong perusahaan swasta bersaing. Biasanya lembaga-lembaga negeri harus menjamin penawaran yang kompetitif untuk setiap kontrak procurement. Contoh pemerintah menghabiskan ratusan milyar dolar setiap tahun dengan cara ini untuk perawatan kesehatan, pembagunan jalan raya dan pemeliharaan gedung. Contracting (pengontrakkan) adalah metode umum lain untuk menyuntikkan persaingan kedalam pelayanan umum. Pengontrakan merupakan salah satu metode paling sulit yang dapat dipilih oleh organisasi pemerintahan, karena pekerjaan menulis dan memonitor kontrak banyak sekali membutuhkan keterampilan. Banyak pemerintahan berlaku seolah-olah pekerjaan tuntas begitu mereka menandatangani kontrak. Akibatnya, banyak sekali kontraktor swasta yang gagal memenuhi janji dan lebih buruk lagi melakukan kecurangan.
3. Kompetisi Publik melawan Publik. Pengontrakkan memang cukup sukar sehingga pemerintah kadang lebih suka mengejar hasil yang sama dengan cara mendorong konpetisi antar organisasi sendiri. Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, organisasi-organisai publik dalam lingkungan kompetisi sering menunjukan kinerja yang sama baiknya dengan organisasi swasta. Beberapa tempat sekarang memanfaatkan kompetisi antar sekolah negeri dengan suatu pokok bahasan yang akan kita ulang nanti. Phoenix secara konstan membandingkan biaya, efisiensi, dan efektifitas dari banyak pelayanan kota dengan pelayanan yang diberikan oleh kota-kota lain.

Permasalahan yang mendesak kemudian adalah, bagaimanakah cara atau strategi menciptakan iklim dan semangat persaingan untuk pelayanan dalam lingkup internal pemerintah?

Untuk memberikan jawaban yang memuaskan atau pertanyaan tersebut, perlu dipahami bahwa sebagian besar banyak lembaga pemerintah tidak melayani masyarakat, mereka melayani lembaga pemerintah lainnya. Mereka mencangkup kantor percetakan, akunting dan pembelian, pelayanan telekomunikasi dan pengolahan data, armada kendaraan, kerja reparasi dsb, biasanya gagasan harus bersaing tidak pernah terlintas dibenak mereka.

Dalam hubungan itu, disini akan dikemukakan contoh-contoh sebagai studi kasus. Bagi kebanyakan orang, kompetisi antar perusahaan pengumpulan sampah adalah wajar-wajar saja. Dan mengapa orang lebih suka monopoli? Kompetisi dalam pembangunan jalan, perawatan kesehatan, bahkan terminal umum, kelihatannya memang hanya penalaran belaka. Dan kompetisi ini mendorong departemen tempat para birokrat pemerintahan untuk bersaing mempertahankan hidup merupakan suatu gagasan yang menyegarkan!

Sekarang kita alihkan ke masalah pendidikan yang memang keadaannya lebih baik. Kebanyakan orang belajar di sekolah negeri, dan mempunyai citra terhadap sekolah negeri yang terpatri dalam jiwa, tak pernah terpikir oleh kita sekolah-sekolah negeri bisa berbeda. Kita beranggapan bahwa sekolah sinonim dengan gedung, dan anak-anak diserahkan ke gedung-gedung itu. Siswa tidak memilih orang tua murid, dalam hal ini sekolah negeri pun jelas merupakan sebuah monopoli.

Dalam kaitan ini, masalah yang seringkali muncul adalah masalah yang berkenaan dengan Isu Keadilan. Artinya, Mungkin keberatan paling besar terhadap kompetisi antar sekolah didasarkan pada perhatian terhadap keadilan. Suatu pasar persaingan murni-sistem voucher yang berlaku tak terbatas, misalnya - pasti akan mendatangkan hasil yang tidak adil, karena orang-orang kaya akan menambahkan uang pada voucher mereka dan memberikan pendidikan terbaik yang sanggup mereka beli. Sebagian besar lainnya tidak akan mampu berbuat demikian, dan pasar pendidikan akan terpilah-pilah menurut kelompok penghasilan.

Kami merasa ini suatu kesalahan. Keberadaan sekolah negeri kami selain untuk memberikan pendidikan, juga untuk menyatukan anak-anak dari seluruh lapisan masyarakat. Pemcampuran berbagai ras dan kelas sosial sangat penting dalam sebuah negara demokrasi; kalau tidak, kita takkan mampu memahami dan bersimpati terhadap mereka yang berbeda dari kita. Kalau itu terjadi, maka kejadiaannya tidaklah lama sebelum masyarakat kehilangan kemampuan untuk memperdulikan mereka yang membutuhkan bantuan.

Sistem pemilihan sekolah negeri pun harus disusun secara sesama guna menjamin keadilan. Para orang tua membutuhkan informasi yang dapat dipercaya mengenai mutu setiap sekolah dan harus dilakukan berbagai upaya tertentu agar informasi tersebut sampai kepada orang tua yang kurang terdidik dan berpenghasilan rendah. Para siswa membutuhkan trasportasi gratis. Integrasi harus dipertahankan supaya upaya yang telah dilakukan oleh banyak distrik dengan cara menetapkan batas bawah jumlah siswa minoritas di tiap-tiap sekolah.

Sebagian penentang sistem pemilihan sekolah negeri mengkhawatirkan siswa-siswa dari golongan penghasilan rendah, yang orang tuanya mungkin kurang mengerti tentang pemilihan atau peduli dengan pendidikan yang bermutu, akan tertinggal di sekolah-sekolah dipusat kota yang kemudian menyusut dan gagal karena siswa-siswa yang baik pergi. Tentu saja beginilah persisnya yang terjadi dibawah sistem lama, mereka yang punya dana pergi ke sekolah-sekolah swasta atau ke daerah pinggiran kota, sementara yang tidak punya akan tetap terperangkap. Kompetisi tersebut akan memaksakan sekolah-sekolah yang gagal untuk melakukan perbaikan atau memaksa distrik bersangkutan untuk mengubah manajemennya.

Dari tinjauan teoretis tentang kompetisi sebagaimana dikemukakan diatas, maka dimensi strategis dan dimensi praktis yang paling penting adalah bagaimana seorang manager atau suatu organisasi dapat memanajemeni kompetisi. Dalam hubungan ini, kompetisi harus disusun dan dimanajemeni secara cermat, jika ingin berhasil. Seperti dalam pendidikan, maka pasar-pasar yang tidak diatur akan menimbulkan ketidakadilan. Organisasi yang menjual jasa, baik itu pelatihan kerja, transportasi cenderung “mengambil bisnis yang paling menguntungkan yang menginginkan pelatihan yang paling sedikit, yang rute-rutenya dapat dilalui.

Beginilah yang terjadi dalam pemeliharaan kesehatan sekarang ini. Rumah-rumah sakit komersial menolak pasien yang tidak mempunyai asuransi, dengan mengirim mereka ke rumah-rumah sakit umum yang penuh sesak. Konsekuensi ini dikenal dengan pembuangan pasien. Dari hasil studi selama enam bulan terhadap sebuah rumah sakit umum di Dallas mengungkapkan, sebanyak 77 persen pasien pindahan dari rumah-rumah sakit lain tidak punya asuransi. Dengan kata lain rumah sakit swasta secara rutin menolak pasien tanpa asuransi, dengan cara mengiriman mereka kerumah sakit negeri yang mampu menampungnya.

Bentuk ketidakadilan lain dapat mengancam mereka yang bekerja untuk pemberi pelayanan yang kompetitif. Hasil beberapa studi menunjukkan bahwa upah yang dibayar oleh pemerintah dan kontraktor swasta rata-rata cukup sebanding. Tetapi sebagian studi memberi kesan bahwa para kontraktor memberikan tunjangan yang lebih sedikit, seperti asuransi kesehatan. Pemerinteh-pemerinteh juga cenderung lebih agresif ketimbang kontraktor swasta dalam memperkerjakan dan mempromosikan kaum minoritas dan wanita.

Kompetisi yang disusun secara cermat dapat memberikan hasil yang lebih adil ketimbang pemberian pelayanan oleh suatu monopoli pemerintah. Contohnya para kontraktor dapat diwajibkan memberikan upah dan tunjangan sebanding dan mengusahakan tindakan yang mendukung. Hal ini sangat penting sekali jika kita tidak ingim nilai - nilai yang kita anut lewat pemerintah hilang saat pemerintah menggunakan kontrak-kontrak yang kompetitif.

Jika tidak disusun secara seksama, pasar yang kelihatan kompetitif dapat juga mengalah pada kekuatan monopolistik baik dalam sistem kontrak (contracting) maupun pemerolehan (procurement). Jika suatu perusahaan menginginkan sektor pemerintah, maka ia hanya cukup menyetujui untuk menunda segala upaya mempengaruhi kebijakkan pemerintah dalam bidang yang berkaitan. Konflik kepentingan merupakan hal yang nyata.

Ini tidak berarti bahwa monopoli pemerintah tidak mengakibatkan kesalahan yang sama. Misalnya, beberapa contoh seperti: para kepala kantor pos mengirimkan banyak sekali surat pos bea dalam upaya melobi kongres untuk mendapat suatu kenaikan tingkat di tahun 1990. Para kepala sekolah di chicago menuntut agar program pembaharuan yang menghilangkan jaminan kerja seumur hidup mereka dihapuskan. Pilihan yang ada tidak sekejam dalam sebuah pasar kompetitif: bersaing atau mati. Dalam era kompetisi yang cukup kejam inilah, maka sektor pemerintah justru diharapkan makin dapat meningkatkan kemampuan dan kualitas profesionalnya sehingga dapat belajar bersaing dan tidak tergilas oleh kemajuan organisasi diluar dirinya.

Prinsip Reinventing Government - 4: Pemerintahan yang Digerakkan oleh Misi (Mission Driven Government)

Prinsip ini memiliki makna bahwa Pemerintahan dapat bekerja secara lebih efisien dan efektif dibanding pemerintah yang digerakkan oleh peraturan semata. Dampak positifnya yaitu akan mendatangkan hasil yang lebih baik, fleksibel dan memiliki semangat yang lebih tinggi dalam pelaksanaan kegiatannya. Sebagai contoh, anggaran yang lebih digerakkan dalam misi dari pada peraturan akan mendatangkan keuntungan yaitu: memberikan dorongan kepada pegawai untuk menghemat; membebaskan sumber-sumber daya untuk menguji berbagai gagasan baru; memberikan otonomi kepada para manajer yang diperlukan untuk menanggapi setiap kondisi lingkungan yang berubah; menciptakan lingkungan yang dapat diramalkan, sangat mementingkan penyederhanaan proses anggaran; dapat menghemat biaya untuk membayar auditor dan pegawai anggaran; serta dapat membebaskan para anggota legislatif untuk memfokuskan pada issu-issu penting.

Pokok-pokok pemikiran Osborme dan Gaebler mengenai pemerintah yang digerakkan oleh missi ini, secara garis besar dapat diringkaskan sebagai berikut. Organisasi yang digerakkan oleh misi memberi kebebasan kepada para karyawannya dalam mencapai misi organisasi dengan metode paling efektif. Hal ini mempunyai keunggulan yang nyata, yaitu:

1. Organisasi yang digerakkan oleh misi lebih efisien ketimbang organisasi oleh peraturan. Louisville Housing Serviceshanya memperkerjakan seorang konsultan paruh waktu seperti family housing found hanya memiliki seorang karyawan selama 10 tahun, namun sekarang punya tiga karyawan. Sebagaimana telah lama dinyatakan oleh Morton H. Halperin, birokrasi sering kali senang menukar lebih sedikit uang untuk kontrol yang lebih besar.
2. Organisasi yang digerakkan oleh misi juga lebih efektif ketimbang organisasi yang digerakkan oleh peraturan: mereka mendatangkan hasil yang lebih baik. Kita dapat melihat perbedaan kontras antara Louiseville Housing Services,atau Family Housing Fund. Semua hasil riset menunjukan bahwa otonomi administratif dan sasran yang jelas adalah penting sekali bagi keberhasilan sekolah. Sebagaimana diungkapkan Sy Fliegel dari East Harlem, “Setiap sekolah yang sukses pasti mempunyai misi dan impian.”
3. Organisasi yang digerakkan oleh misi lebih inovatif ketimbang yang digerakkan oleh peraturan. Organisasi yang banyak digerakkan oleh peraturan cenderung melumpuhkan inovasi, karena selalu saja ada suatu peraturan yang menghalangi jalan. Stuart Butler dan Anna Kondratas mengemukakan sebuah contoh klasik dalam buku mereka Out Of The Poverty Trap. Menceritakan tentang kehidupan pemuda di Philadelphia memutuskan untuk hidup di jalan yang lurus atau benar tetapi banyak kendal yang harus mereka hadapi baik itu persaingan /kendala dari dalam maupun dari luar.
4. Organisasi yang digerakkan oleh misi lebih fleksibel ketimbang yang digerakkan oleh peraturan. Jika sebuah Departemen menjalankan suatu fungsi yang sederhana, terpola dan berulang, setiap operasinya dapat dengan efektif disusun oleh peraturan. Untuk mengambil manfaat dari hal-hal yang tak terantisipasi organisasi harus mempunyai peraturan dan anggaran yang fleksibel. Maksudnya kita mengambil contoh tentang guru-guru di East Harlem mampu menjalankan sekolah dengan efektif karena mereka diizinkan untuk tidak mentaati peraturan. Jadi organisasi yang digerakkan oleh misi mempunyai kelonggaran dalam aturan.
5. Organisasi yang digerakkan oleh misi mempunyai semangat lebih tinggi ketimbang yang digerakkan oleh peraturan. Dengan organisasi yang digerakkan oleh misi memberikan peluang kepada kita untuk meningkatkan prestasi tanpa dibebani oleh peraturan yang ketat.

Disamping itu, dalam sistem anggaran perlu juga diterapkan prinsip “pemerintahan yang digerakkan oleh misi”. Yang menjadilatar belakang terbentuknya sistem anggaran yang digerakkan oleh misi ini adalah karena dengan sistem anggaran yang lama terlihat adanya penyimpangan yaitu: sebagian besar anggaran pemerintah memilah-milah uang departemen kedalam puluhan sub-anggaran yang terpisah, yang disebut mata anggaran.

Awalnya hal ini dilakukan untuk mengontrol para birokrat untuk mengurung mereka di semua sisi, sehingga mereka tidak dapat menghabiskan uang lebih sesen-pun dari yang dizinkan oleh dewan atau legislatif untuk setiap pengeluaran pemerintah. Namun sekali lagi, upaya kita mencegah manajemen yang buruk menyebabkan mustahilnya manajemen yang baik. Contoh kasus dapat dikedepankan disini misalnya sistem penganggaran di Fairfield. Sekarang ini, anggaran belanja di Fairfield mengalami perubahan yaitu dengan prinsip, ”habiskan atau kehilangan,” dan berubah lagi menjadi prinsip “hemat dan investasikan“ dua prinsip yang pertentangannya memang sangat mencolok.

Pada dasarnya, anggaran pengendalian belanja memberi wewenang kepada organisasi yang mencapai misi mereka, tanpa dibebani oleh kategori pembelanjaan sebelumnya. Dengan demikian, keuntungan dari anggaran yang berorientasi missi ini sangat banyak, yakni:

1. Anggaran yang digerakkan oleh misi memberikan dorongan kepada setiap pekerja untuk menghemat uang. Jadi setiap orang memandang segala hal dengan cara yang berbeda baik didalam pengeluaran biaya untuk membeli peralatan yang benar-benar diperlukan. Dengan demikian penggunaan sistem penghematan dapat tercapai tanpa adanya pemborosan biaya.
2. Anggaran yang digerakkan oleh misi membebaskan sumber-sumber daya untuk menguji berbagai gagasan baru. Peters dan Waterman mengetahui bahwa para manajer wirausaha tak henti-hentinya menyelundupkan berbagai sumber daya kemudian mencuri sedikit uang, sedikit tenaga kerja gunanya untuk melakukan beberapa eksperimen baru. Anggaran yang digerakkan oleh misi memberikan kapasitas untuk melakukan hal itu kepada para manajer pemerintahan.
3. Anggaran yang digerakkan oleh misi memberikan otonomi kepada para manajer yang diperlukan untuk merespon setiap kondisi lingkungan yang berubah. Mata anggaran menjerat sumber daya didalam pola lama di Fairfield dan Visalia, para manajer terus menerus mengalihkan sumber daya mereka untuk memenuhi kebutuhan baru dan secara bertahap menghapuskan setiap kegiatan yang usang. Otonomi ini tidak hanya mendorong munculnya pemerintahan yang responsif, tetapi juga membangun semangat dan melepaskan tali-temali yang mengikat kreativitas.
4. Anggaran yang digerakkan oleh misi menciptakan lingkungan yang dapat diramalkan. Para manajer tahu akan seperti apa anggaran mereka enam bulan sebelum tahun fiskal dimulai. Mereka tidak menghabiskan berbulan-bulan untuk menunggu suatu anggaran dengan rasa cemas, bernegosiasi dengan departeman keuangan, saecara cermat menyeimbangkan puluhan catatan perkiraan hanya untuk menyaksikan anggota legislatif.
5. Anggaran yang digerakkan oleh misi sangat menyederhanakan proses anggaran. Bagi orang-orang didalam pemerintah, musim anggaran adalah bagaikan enam bulan dalam neraka. Dalam sistem tradisional, para manajer mengajukan daftar keinginan mereka anam sampai delapan sebelumnya, untuk diserahkan kekantor keuangan. (Di Departemen pertahanan, mereka menyerahkan permintaan tiga bulan sebelumnya) Departemen keungan menghabiskan beberapa bulan untuk mengurangi daftar keinginan mereka. Akhirnya departemen itu anggaran yang sangat besar kepada dewan atau legislatif.
6. Anggaran yang digerakkan oleh misi menghemat jutaan dolar untuk auditor dan pegawai anggaran. Tak ada yang perlu menghabiskan berbulan-bulan untuk mengurangi permintaan anggaran departemen.
7. Akhirnya anggaran yang digerakkan oleh misi para anggota legislatif untuk memfokuskan pada isu-isu penting. Adalah suatu bukti nyata dalam pemerintahan bahwa jumlah uang dalam suatu mata anggaran berhubungan secara terbaik dengan jumlah waktu yang dihabiskan legislatif untuk memperdebatkannya.

Satu hal yang lebih merusak daripada sistem mata anggaran adalah sistem personalia yang dikembangkan disekitar pelayanan umum. Dalam bisnin, personalia merupakan fungsi pendukung, untuk membantu agar para manajer lebih efektif dalam mengelola perusahaan. Dalam pemerintahan, personalia merupakan fungsi kontrol dan para manajer sangat membencinya. Peraturan-peraturan pamong praja begitu rumit sehingga kebanyaka manajer mendapatinya tidak dapat diikuti, buku pedoman personalia pusat.Kita ambil saja beberapa masalah utama seperti: perekrutan, klasifikasi, promosi, pemberhentian, serta layoff(pemberhentian kenaikan pangkat). Dengan kata lain, penerapan prinsip anggaran yang berorientasi missi juga perlu dibarengi dengan penerapan personalia yang berorientasi missi.

Dalam kaitan ini, China Lake Experiment menunjukan jalan menuju suatu sistem personalia modern, dengan memperlihatkan keberhasilan dari beberapa aspek antara lain: klasifikasi yang luas dan kelompok gaji, gaji sesuai pasar, pembayaran berdasarkan kinerja, dan promosi serta layoff berdasarkan kinerja ketimbang senioritas.

Secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa dalam rangka membangun organisasi sektor publik yang berjiwa wirausaha, agenda yang harus diperhatikan sebelumnya adalah perlunya dibangun organisasi yang digerakkan oleh missi. Untuk kepentingan ini, kiat-kiat yang perlu dilakukan organisasi yang ingin membangun prinsip “bergerak berdasar missi” adalah sebagai berikut:

1. Menciptakan sebuah pernyataan misi

Kejelasan misi mungkin merupakan satu-satunya aset terpenting bagi sebuah organisasi pemerintah. Lembaga pemerintah semakin mencari kejelasan dengan membuat kejelasan berbagai pernyataan misi. Peran sebuah pernyataan misi, papar kepala polisi David Cauper dari Madison, wisconsin, adalah untuk mempokuskan pada tujuan organisasi untuk menarik perhatian terhadap hal penting dan untuk menetapkan sasaran organisasi guna menyellaraskan setiap praktek organisasi dengan nilai. Pengalaman dalam mendiskusikan tujuan fundamental dari sebuah organisasi yang memperdebatkan seluruh asumsi dan pandangan yang berbeda yang dipegang oleh para anggotanya dan menyetujui satu misi dasar dapat menjadi hal yang berpengaruh kuat. Sehingga dengan pernyataan tersebut dapatmembantu orang disemua tingkat untuk memutuskan apa yang semestinya mereka lakukan dan apa yang semestinya mereka hentikan.

2. Chunking dan Hiving

Peters dan Waterman menyebut proses ini chunking yaitu memecah organisasi besar menjadi kelompok-kelompok kecil dan hiving yaitu menyatukan beberapa tim dan organisasi-organisasi baru. Organisasi baru ini harus dibangun berdasarkan daerah kekuasaan ketimbang berdasarkan misi cenderung menderita schizofrenia. Departeman perdagangan yang menangani persoalan-persoalan yang berkaitan dengan bisnis ketimbang dengan satu misi tertentu secara simultan harus mengatur bisnis yang ada dan mencoba merekrut bisnis baru. Pemecahannya adalah melakukan reorganisasi berdasarkan misi, bukan berdasarkan daerah yang di klaim.

3. Menciptakan suatu kultur didalam misi

Untuk menanamkan misi sebuah organisdasi pada para onggotanya, pemimpin membangun suatu kultur berdasarkan misi tersebut. Mereka mengartikulasikan nilai-nilai mereka dan model prilaku yang mereka inginkan.

Prinsip Reinventing Government - 5: Pemerintahan yang Berorientasi Hasil (Result Oriented Government)

Artinya adalah bahwa pemerintah selalu memfokuskan perhatiannya kepada proses membiayai hasil kegiatannya (outcomes) dan bukan kepada masukannya (inputs) yang diperoleh atau pada kepatuhan terhadap prosedur yang harus dijalankan. Dengan kata lain, organisasi pemerintah lebih terfokus pada pencapaian kinerja yang lebih baik. Dalam hal ini, prosedur kerja yang berbelit-belit harus dihilangkan.

Selanjutnya pada bagian ini akan diringkaskan mengenai pokok-pokok gagasan Osborne dan Gaebler mengenai pemerintahan yang berorientasi hasil, yang dimulai dengan pengertian pemerintah yang berorientasi hasil itu sendiri. Osborne dan Gaebler mengawali dengan sebuah pertanyaan, bagaimana cara mengukur kinerja aktivitas publik? Dalam hal ini, para pemimpin wirausaha mengembangkan cara-cara baru untuk mengukur dan memberi penghargaan pada hasil, antara lain sebagai berikut:

• UU Kemitraan Pelatihan Kerja Federal menciptakan suatu sistem yang berjalan hampir pada seluruh kontrak keinerja: penjual jasa pelatihan dibayar sesuai dengan jumlah orang yang meraka tempatkan dalam pekerjaan - bukan jumlah orang mendaftar dalam pelatihan.
• Sedikitnya sembilan negara bagian sekarang mengkaitkan pendanaan pendidikan kejuruan dengan tingkat penempatan kerja. Di Arkansas dan Florida, misalnya, sebuah program untuk orang dewasa yang berulang kali gagal menempatkan 70 persen lulusannya dalam pekerjaan kehilangan dana dari negara bagian.
• Di Otorita Perumahan Louisville, jika hasil pengumpulan uang sewa di bawah 97 persen, atau waktu perputran untuk apartemen yang kosong melebihi 14 hari, atau kondisi tempat merosot di bawah standar, para manajernya diberi peringatan. Jika masalahnya berlangsung terus, mereka diganti.
• Di Cook Country, Illinois, terbesar kedua di negara ini, pengadilan mencoba menggunakan kartu-kartu laporan bagi para hakim, yang berdasarkan pada penilaian dari para juri, saksi, dan pengacara. Beberapa negara bagian menggunakan sistem yang sama.
• Enam negara bagian menguji standar kinerja untuk seluruh pengadilan, yang dikembangkan oleh National Center for State Courts dan Departemen Kehakiman AS. Mereka menggunakan survai pelanggan, kelompok fokus, analisis arsip kasus, dan metode lain untuk mengukur hal-hal seperti seberapa mudah pengadilan dapat didatangi, sejauh mana keadilan dapat dihasilkan, seberapa netral keputusan pengadilan, dan seberapa efektif pengadilan menjalankan tatanan mereka.
• Pemerintah melakukan perubahan dalam cara mereka mebiayai pembangunan jalan raya. Di masa lampau, mereka menentukan input yang mereka harapkan dari para kontraktor: berapa inci bahan A, dilapisi berapa inci bahan B. Sekarang ini, mereka terus meningkatkan jumlah tahun masa ketahanan jalan raya itu dan meminta tanggung jawab kontraktor bila gagal. Sebagian menawarkan bonus prestasi bagi para kontraktor yang lebih cepat dari batas waktu; sebuah perusahaan di Minnesota mendapatkan ekstra $ 1 juta karena menyelesaikan sebagian dari Interstate 94 setahun lebih cepat.
• Beberapa negara bagian bahkan mendatangani persetujuan kinerja dengan prasrana yang mengoperasikan pembangkit tenaga nuklir. Boston Edison membayar denda jika pembangkit Pilgrim-nya beroperasi dengan kapasitas penuh kutrang dari 60 persen pada tahun bersangkutan, tetapi memperoleh ekstra $ 15 dolar jika beroperasi dengan kecepatan penuh lebih dari 76 persen pada tahun itu.

Untuk melihat kekuatan penuh dari pengukuran kinerja, seseorang cukup mengunjungi Sunnyvale, California, sebuah kota dengan penduduk 120.000 jiwa di jantung Lembah Silikon. Pantas saja kalau Sunnyvale seharusnya memimpin revolusi kinerja, sebab kota ini mempunyai suatu kultur yang mendalam dalam teknologi informasi. Di tempat lain di bumi ini, hanya sedikit yang akan mau menerima penggunaan ukuran kinerja. Tetapi sementara Sunnyvale merintis jalan, kota-kota dan negara-negara bagian lain sudah mulai mengikuti. Para manajer Sunnyvale mengukur kuantitas, kualitas, dan biaya dari setiap jasa yang mereka berikan. Karena dewan kota mempunyai informasi ini, maka ia tidak lagi mengusulkan mata anggaran: dewan memberikan usulan pada tingkat jasa. Dewan tidak mengatakan kepada Departemen Pekerjaan Umum: “kami ingin menghabiskan $ 1 juta untuk membangun jalan raya A, $ 500.000 untuk perbaikan jalan B, C, dan D, dan $ 250.000 untuk menutup lobang-lobang jalan di seluruh kota” Dewan malah menentukan hasil yang diinginkannya.

Sunnyvale benar-benar menggunakan ribuan ukuran. Pada setiap area program, kota tersebut secara jelas menyampaikan seperangkat “sasaran“ (objectives), dan seperangkat “indikator kinerja”. Tujuan (goal) sudah cukup jelas “memberikan lingkungan yang aman dan terjamin bagi orang dan kekayaan dalam masyarakat”; mengendalikan jumlah dan hebatnya kebakaran serta kejadian-kejadian karena bahan-bahan berbahaya dan memberikan informasi kepada kota tersebut mengenai kualitas hidup saat ini. Misalnya: jumlah hari di mana ozon melebihi standar; jumlah kecelakaan lalu lintas perjuta mil kendaraan, jumlah orang yang menerima Bantuan untuk Anak-anak Tanggungan; dan jumlah orang pada atau di bawah garis kemiskinan.

Indikator kinerja memberikan ukuran mutu pelayanan yang spesipik, yang mengungkapkan seberapa berhasil masing-masing unit dalam memenuhi sasaranya. Indikator-indikator itu meliputi angka-angka seperti:

• Persentase pohon yang membutuhkan peremajaan yang diganti dalam dua bulan;
• Persentase peserta pelatihan kerja yang memperoleh pekerjaan, gaji rata-rata mereka pada saat penempatan, dan tingkat kepuasaan dari majikan mereka;
• Persentase peserta dalam program rekreasi yang memberikan peringkat “baik” atau diatasnya terhadap program tersebut; dan
• Jumlah keluhan terhadap berbagai fasilitas rekreasi.

Organisasi-organisasi yang mengukur hasil kerja mereka – meskipun mereka tidak menghubungkan pembiayaan atau imbalan dengan hasilnya – menyadari bahwa informasi mengubah mereka. Yang harus dilakukan adalah mengukur sesuatu sehingga orang akan memberikan respon, kata John Pratt, mantan direktur departemen kesejahteraan Massachusetts.

Tindakan yang sederhana untuk menentukan ukuran sangatlah memberikan penerangan kepada banyak organisasi. Biasanya, lembaga pemerintah tidak sepenuhnya jelas mengenai tujuan mereka, atau sebenarnya mengarah ke tujuan yang keliru. Ketika mereka harus menentukan hasil yang diinginkan dan tolak ukur yang tepat untuk mengukur hasil-hasil tersebut, kebingungan ini terpaksa dibuka. Orang mulai mengajukan pertanyaan yang benar, mendefinisikan kembali masalah-masalah yang mereka coba pecahkan, dan sekali lagi mendiagnosis masalah itu. “Ketika proses pengukuran dimulai, kata Stan Spanbauer, presiden Fox Valley Technical College di Wisconsin, orang segera mulai memikirkan tujuan organisasi”.

Untuk menegakkan prinsip pemerintah yang berorientasi hasil ini, Osborne dan Gaebler mengajukan beberapa “pedoman” yang perlu diterapkan, yaitu:

Jika tak bisa menghargai keberhasilan, mungkin Anda menghargai kegagalan.
Jika Anda tidak dapat melihat keberhasilan, Anda tidak dapat belajar darinya.
Jika Anda tidak dapat mengenali kegagalan, Anda tidak membetulkannya.
Jika Anda dapat menunjukan hasil, Anda dapat memenangkan dukungan masyarakat.

Banyak orang dalam pemerintahan Amerika menolak gagasan pengukuran kinerja karena mereka telah melihat pengukuran dilakukan secara buruk. Ketika UU Kemitraan Pelatihan Kerja disetujui tahun 1982, misalnya, UU itu mengamanatkan kontrak berdasarkan kinerja kepada para penyelenggara pelatihan. Tetapi banyak dari kontrak yang orisinil mendorong para penyelenggara untuk melatih mereka yang paling siap kerja, karena mereka memberi imbalan kepada para penyelenggara berdasarkan jumlah peserta pelatihan yang mereka tempatkan. Hal ini mendorong penyelenggara untuk mendahulukan yang paling mudah untuk dilayani, dan menimbulkan kritik yang tajam.

Pengukuran kinerja dalam pendidikan telah dikritik karena alasan-alasan lain-terutama karena mengandalkan pada ujian-ujianyang sudah baku, yang tidak perlu memikirkan apapun kecuali hafalan. Pola ini – penerapan ukuran kinerja, diikuti dengan protes dan desakan untuk memperbaiki ukuran tersebut, dan diikuti denganpengembangan ukuran yang lebih canggih – adalah umum di manapun kinerja diukur.

Strategi yang paling umum adalah upah kinerja: sejenis sistem penilaian jasa atau bonus bagi perorangan dan atau kelompok yang berprestasi tinggi. Phoenix, Sunnyvale, Visalia, dan banyak lagi organisasi lain melakukan praktek ini.

Pendekatan tradisional berjalan dengan nama Management by Objectives, atau MBO. Meskipun pendekatan ini mencakup berbagai rencana spesifik, namun istilah tersebut biasanya menggambarkan sebuah sistem di mana para manajer duduk bersama para atasan mereka setiap tahun dan menegosiasikan sebuah daftar sasaran. Seorang Manajer yang mencapai atau melampaui sasarannya berhak mendapatkan bonus atau kenaikan nilai jasa dalam gajinya.

Para manajer di bawah sistem MBO biasa, juga cenderung untuk menetapkan sasaran yang rendah, sehinnga mereka yakin dapat memenuhinya. Manajer-manajer lainnya memenuhi sasaran-sasaran artifisial mereka dengan mengorbankan sasaran organisasi yang lebih fundamental: mutu pelayanan.

Salah satu pendekatan yang digunakan oleh semakin banyak pemerintahan adalah Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)- Falsafah manajemen yang terutama dikembangkan oleh W. Edwards Deming. Deming berpendapat bahwa ketika kita mempelajari kinerja (atau “mutu“, istilah yang ia gunakan) yang buruk, kita tidak perlu mengetahui penyebabnya. Penyebab nya mungkin saja faktor-faktor di luar kekuasaan pekerja dan manajer seperti latar belakang keluarga siswa. Sebagaimana dinyatakan oleh salah seorang guru Rochester, ketika menolak sebuah kontrak yang mengusulkan pembayaran jasa, “Saya memberikan upaya yang sama untuk setiap kelas, tetapi hasilnya tidak selalu cocok”.

Management berdasarkan Hasil dan MMT (manajemen mutu terpadu) keduanya merupakan sarana yang efektif untuk memaksa organisasi bertindak menurut informasi kinerja yang mereka terima.Tetapi dalam pemerintahan, pendongkrak yang paling penting – sistem yang paling kuat mendorong perilaku – adalah anggaran. Bagaimanapun juga, kebanyakan manajer bekerja dalam pemerintahan bukan untuk memperkaya diri melainkan untuk memiliki suatu dampak positif pada masyarakat Contoh trend serupa terlihat jelas di negara-negara lain.

Pada bulan November 1989, rekan Bob Stone, Gerald Kauvar, menyelenggarakan konferensi 14 negara mengenai penganggaran pertahanan. Keempat belas negara sepakat bahwa “sebuah sistem manajemen sumber daya pertahanan modern harus mencakup: pengetahuan tentang biaya penuh, anggaran gabungan (yaitu non-mata-anggaran); desentralisasi kontrol atas uang dan personalia, baik militer maupun sipil; kebebasan dari beban peraturan yang tidak perlu (yang dipaksakan secara intern maupun ekstern); dan pertanggung jawaban atas hasil misi.”

***

10 Prinsip Reinventing Goverment, David Osborne dan Ted Gaebler, Resume Teori Administrasi Publik (Part 2) KLIK DISINI

***

(*) Saat resume ini ditulis pada bulan Mei 2016, penulis adalah Aparatur Sipil Negara (ASN), penulis 4 buku, 1 novel thriller dan mahasiswa magister manajemen keuangan negara pada STIA-LAN Jakarta.

Pada dunia kepenulisan ia dikenal juga dengan nama pena Kim-Ara 김 아라.

“Menulis untuk menyebarkan kebaikan, menabur optimisme sebagai bagian dari pendidikan bagi anak bangsa”

Artikel ini merupakan publikasi tugas kuliah individu. Kumpulan tugas kuliah penulis telah disatukan dalam bentuk e-Book dan dapat diperoleh di Google Play Book.