10 Prinsip Reinventing Goverment, David Osborne dan Ted Gaebler (Part 2)

Dibawah ini adalah lanjutan resume buku 10 Prinsip Reinventing Goverment: How The Entrepreneurial Spirirt is Transforming The Public Sector karya David Osborne dan Ted Gaebler.

Prinsip Reinventing Government - 6: Pemerintahan yang Berorientasi Pelanggan (Customer Driven Government)

Artinya bahwa pemerintah selalu berusaha untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan untuk memenuhi kebutuhan birokrasi. Prinsip ini didasarkan pada falsafah bahwa pemerintah yang demokratis dibentuk untuk dapat melayani masyarakat secara optimal. Keuntungan dari prinsip ini adalah memaksa pemberi jasa untuk dapat bertanggungjawab kepada pelanggannya, merangsang lebih banyak inovasi, memberi kesempatan kepada orang untuk memilih diantara berbagai macam pelayanan, serta mengurangi pemborosan karena pasokan disesuaikan dengan permintaan. Mengenai prinsip-prinsip dasar pemerintahan yang berorientasi pelanggan sebagaimana yang ditulis Osborne dan Gaebler, akan diuraikan lebih lanjut dalam ringkasan berikut ini.

Osborne dan Gaebler mengasumsikan bahwa sedikit sekali orang dalam pemerintahan yang pernah menggunakan kata pelanggan. Kebanyakan organisasi pemerintah bahkan tidak tahu siapa pelanggan mereka. Pemerintah yang demokratis lahir untuk melayani warganya. Dan karena itulah tugas pemerintah adalah mencari cara untuk menyenangkan warganya.

Bagaimana logikanya? Sederhana! Sebagian besar badan pemerintah tidak memperoleh dananya dari pelanggan. Badan pemerintah memperoleh sebagian besar dana mereka dari legislatif, dewan kota, dan pejabat yang terpilih. Dan sebagian besar pelanggan mereka bersifat captive, atau pelanggan “paksa”. Singkatnya, para pelanggan mempunyai sedikit alternatif terhadap jasa yang disediakan oleh pemerintah.

Oleh karena itu para manajer dalam sektor pemerintah belajar mengabaikan pelanggan. Para manajer pemerintah menganggap bahwa pelanggan mereka adalah eksekutif dan legislatif – karena dari sanalah mereka memperoleh dana. Para pejabat yang terpilih, pada gilirannya, lebih berorientasi pada pemilihnya, yakni kelompok kepentingan atau partai. Jadi sementara bisnis bersungguh-sungguh untuk menyenangkan pelanggan, badan pemerintah mati-matian untuk menyenangkan kelompok kepentingan.

Pengalaman paling menyedihkan yang dialami oleh orang yang berhadapan dengan pemerintah adalah arogansi birokrasi. Rakyat saat ini mengharapkan dianggap sebagai pelanggan-termasuk oleh pemerintah. Banyak di antara kita yang tidak mempedulikan pemerintah, karena beranggapan kita terlalu sibuk membuang-buang waktu untuk sesuatu yang tak bisa diharapkan.

Keadaan ini membawa persaingan selangkah lebih maju: manajer pemerintah bukan hanya memungkinkan penyedia jasa berada pada proses penawaran yang kompetitif, pemerintah juga memungkinkan setiap warga negara memilih penyedia jasanya. Persaingan membangun tanggung jawab (accountability) kepada pelanggan. Dengan kata lain, untuk menjadikan lembaga publik sebagai bisnis yang berorientasi kepada pelanggan, pemerintah wirausaha telah belajar membiyainya seperti bisnis.

Semua ahli manajemen, dari Peters dan Waterman sampai Drucker dan Deming, menempatkan pentingnya mendengarkan pelanggan. Mereka memberi nasehat kepada para manajer untuk mempertemukan karyawan mereka secara langsung dengan pelanggan mereka. Hewlett-Packard meminta para pelanggan untuk membuat presentasi yang mengambarkan kebutuhan mereka kepada para insinyurnya. Semua manajer senior di Xerox menggunakan satu hari dalam satu bulan untuk menerima telepon dari para pelanggan. “Sama sekali tak ada substitusi bagi akses langsung,” kata mantan CEO Xerox David Kerns. Hal itu membuat para manajer tetap tahu informasi, tetap berhubungan, tetap jujur.

Manajemen Mutu Terpadu berpegang pada bagan organisasi tradisional pada puncaknya: konsep tersebut mengatakan bahwa pelanggan adalah orang terpenting bagi sebuah organisasi; mereka yang secara langsung berhadapan dengan pelanggan adalah mereka yang berada pada proses berikutnya, dan manajemen ada di sana untuk melayani yang melayani pelanggan.

“Ini merupakan satu-satunya hal yang paling sulit dalam manajemen mutu terpadu”: kata Jhon Cleveland, salah seorang manajer yang memperkenalkan konsep tersebut Departemen Perdagangan Michigan. Dengan memaksa organisasi untuk mendengarkan pelanggannya, MMT menjadi sangat efektif untuk mengubah kultur mereka. Lembaga pemerintah yang paling berorientasi pada pelanggan adalah Fox Valley Technical College, sebuah perguruan junior yang melayani 45.000 siswa penuh dan sambilan di Appleton, Wisconsin. Pengendalian mutu terpadu menekankan pengukuran yang konstan dan perbaikan mutu. karena dibutuhkan satu perangkat lagi untuk melakukan ini, Fox Valley mengembangkan semacam daftar periksa mutu. Daftar itu meliputi indikator-indikator keunggulan dalam tujuh cakupan: penetapan sasaran, manajemen berbasis mutu, pelayanan pelanggan, sumber daya manusia, kurikulum dan instruksi, pemanfaatan teknologi, serta pemasaran.

Satu-satunya cara terbaik untuk membuat pemberi jasa publik merespon kebutuhan pelanggan mereka adalah menempatkan sumber daya di tangan pelanggan dan membiarkan mereka memilih. Untuk memperjelas contoh yang diberikan dalam bab ini, terdapat banyak cara untuk mendengarkan suara pelanggan, yakni dengan survai pelanggan, tindak lanjut pelanggan, survai komunitas, kontak pelanggan, laporan kontak pelanggan, dewan pelanggan, kelompok fokus, wawancara pelanggan, surat elektronik, pelatihan pelayanan pelanggan, uji pasar, jaminan mutu, inspektur, pejabat peyelidik keluhan, dan formulir edaran.

Kongres Amerika mengesahkan RUU GI tentang pembayaran pendidikan tinggi bagi serdadu-serdadunya yang pulang dari peperangan. Keunggulan pendekatan RUU GI adalah nyata, antara lain:

Sistem berorientasi pada pelanggan memaksa para pemberi jasa untuk dapat bertanggung jawab kepada pelanggannya.
Sistem yang berorientasi pada pelanggan mendepolitisasi keputusan terhadap pilihan pemberi jasa.
Sistem yang berorientasi pelanggan merangsang lebih banyak inovasi.
Sistem yang berorientasi pelanggan memberi kesempatan kepada orang untuk memilih diantara berbagai macam pelayanan.
Sistem yang berorientasi pada pelanggan pemborosannya lebih sedikit, karena pasokan disesuaikan dengan permintaan.
Sistem yang berorientasi pada pelanggan mendorong pelanggan untuk membuat pilihan, dan mendorong untuk menjadi pelanggan yang berkomitmen.
Sistem yang berorientasi pada pelanggan menciptakan peluang lebih besar bagi keadilan.

Dua penekanan yang lain yakni pertama, apa yang telah kita bicarakan dalam bagian ini hanya berlaku bagi pemberian pelayanan, bukan pembuatan peraturan. Dalam pembuatan peraturan, pelanggan utama bukan individu tetapi komunitas yang besar. Kedua, sistem yang berorientasi pelanggan mengharuskan persaingan langsung di antara pemberi jasa. Jika ada sedikit pemberi jasa yang bersaing dan pesaing baru menghadapi kendala masuk yang besar, pelanggan akan menghadapi masalah monopoli. Dan jika keadaan ekonomi sedemikian rupa sehingga mengarah pada kompetisi yang tidak efisien, sebuah kota dapat memilih di antara pesaing, tetapi tidak memungkinkan bagi pelanggan secara individual mempunyai pilihan.

Dengan demikian, maka tugas utama pemerintah adalah mengubah perhatian kepada lembaga-lembaga yang berorientasi kepada masyarakat (publik). Artinya, menempatkan sumber daya di tangan pelanggan saja tidaklah cukup. Jika penyedia jasa adalah publik, atau didanai oleh publik, pemerintah wirausaha sering mendapati bahwa mereka menghadapi satu tahap lagi, yaitu bahwa mereka harus mengubah birokrasi yang sudah ada.

Mengubah sistem yang berorientasi pada agen (badan) seperti ini akan membutuhkan lebih banyak usaha ketimbang menempatkan sumber daya di tangan pelanggan. Hasilnya akan merupakan suatu sistem yang benar-benar terdorong oleh pelanggan. Pelanggan akan mengetahui dengan tepat ke mana mereka harus pergi untuk memperoleh informasi mengenai kualitas dan ketersediaan berbagai jasa, dan mereka dapat memilih pelayanan yang mereka sukai.

Dalam hal pemerintahan yang berorientasi pelanggan ini, Power mensyaratkan bahwa pemerintah semestinya akrab dengan pemakai, dimana pelanggan “tidak boleh dihadapkan dengan jaringan yang membingungkan dari program yang terfragmentasi, syarat-syarat kelayakan yang berlawanan, dan banyak formulir yang harus diisi. Mereka juga merasa sistem itu mestinya transparan dalam arti pelanggan harus mampu menentukan pilihan tanpa harus melalui birokrasi yang rumit. Sistem yang berorientasi pada pelanggan juga memungkinkan individu untuk memenuhi kebutuhan mereka dengan cara yang holistik, tanpa mendaftar ke setengah lusin program.

Prinsip Reinventing Government - 7: Pemerintahan Wirausaha (Entreprise Government)

Artinya adalah bahwa pemerintah memfokuskan enerjinya bukan hanya membelanjakan uang (melakukan pengeluaran anggaran), melainkan memperolehnya. Dalam kaitan ini, fungsi umum pemerintahan dan pelayanan yang biasanya tidak menghasilkan pendapatan, perlu diarahkan untuk menjadi fungsi usaha publik yang menghasilkan pendapatan. Adapun fungsi usaha publik ini dibagi kedalam tiga kategori, yaitu aktivitas yang dirancang untuk menghasilkan laba; aktivitas yang dibentuk untuk mendapatkan modal kembali (impas) tetapi tidak menghasilkan laba; serta aktivitas yang secara parsial dapat mendukung mereka sendiri.

Dalam rangka pembentukan pemerintah wirausaha ini, Osborne dan Gaebler memberikan contoh kasus Departemen Keuangan dan peristiwa Olimpiade. Pada kebanyakan pemerintahan, sedikit orang di luar departemen keuangan yang memikirkan pendapatan. Tidak ada yang berpikir tentang laba dan dalam kenyataannya, pegawai pemerintah umumnya menolak fakta bahwa dia sekali-sekali saja memperhatikan pendapatan karena turunnya anggaran atau penentangan dari para pembayar pajak. Tetapi, bisakah anda membayangkan kreativitas mereka jika mereka memikirkan untuk mendatangkan uang sebagaimana mereka berusaha untuk membelanjakannya? Adapun dalam peristiwa Olimpiade 1984 di Montreal, mengakibatkan hutang negara sebesar 1 Miliar dolar yang ditanggung oleh rakyat sampai tahun 2000, tapi Komite Organisasi Olimpiade Los Angeles mengubah pola selama 85 tahun dan membiayai olimpiade tanpa uang rakyat. Mereka memperbaharui fasilitas-fasilitas lama, menggalang sponsor dari perusahaan-perusahaan besar. Komisi yang dipimpin wirausahawan Peter Ueberroth, memberikan visi yang meliputi tidak hanya membelanjakan uang tetapi juga menghasilkan uang. Dan Olimpiade 1994 menghasilkan keuntungan sebesar 225 juta dolar.

Gaebler belajar banyak mengenai bagaimana menjalin kekuatan dari motif untuk mendapatkan laba. Dan pada saat menjadi manajer kota Visalia ia menghapus 25 % pendapatan yang berasal dari pajak kota, tapi berhasil membangun selokah baru serta kota tersebut memiliki bangunan komersial yang nilainya lebih dari $ 1,5 juta dari hasil pembelian tanah kemudian menukar dan menjualnya. Pelayanan publik yang menguntungkan individu; Golf, lapangan tennis dan marina yang umumnya pembayar pajak mensubsidi kalangan berada, kenapa tidak mengubah pelayanan seperti itu menjadi sumber keuntungan?

Disamping itu, mencetak laba melalui perjanjian pembangunan merupakan salah satu metode yang agresif yang digunakan oleh pemerintah wirausaha. Tetapi model itu juga lebih beresiko ketimbang beberapa alternatif lain. Cara paling aman untuk menghasilkan pendapatan diluar pajak adalah membebani / memungut mereka yang menggunakan pelayanan pemerintah. Pungutan kepada pemakai tentu saja tidak selalu tepat. Pungutan ini akan berjalan diatas tiga kondisi:jika pelayanan tersebut terutama merupakan “barang pribadi”, menguntungkan individu yang menggunakannya; jika pihak yang tidak membayar dapat dipisahkan dalam menikmati manfaatnya; dan jika pungutan dapat dikumpulkan secara efesien.

“Barang kolektif”, yang bermanfaat bagi masyarakat sebaiknya tidak ditagihkan penuh kepada pelanggannya. Pungutan kepada pemakai atas barang pribadi mempunyai beberapa kekurangan. Pungutan kepada pemakai mempunyai dua keuntungan yaitu menghasilkan uang dan menurunkan permintaan akan layanan publik tertentu, kedua membantu menyeimbangkan anggaran publik. Jika konsumen tidak harus membayar penuh suatu pelayanan mereka sering mengkonsumsi dari apa yang mereka inginkan.

Karasteristik selanjutnya dari pemerintah wirausaha suatu persepektif investasi adalah suatu kebiasaan menghitung laba dari pembelanjaan sebagaimana suatu investasi. Investasi bukanlah cara mendatangkan uang, melainkan cara menyimpan uang. Dengan mengukur Return On Invesment-nya (ROI), mereka menyadari ketika membelanjakan uang sebenarnya adalah menabung.

Bisnis berpusat pada kedua sisi dari neraca: pengeluaran dan pendapatan, debet dan kredit. Kalangan bisnis tidak hanya memperhatikan pada satu sisi saja, mereka akan mengeluarkan apa saja selama memaksimumkan pendapatan. Tetapi pemerintah hanya melihat sisi pengeluaran pada neraca. Karena mengabaikan pendapatan, mereka berkonsentrasi hanya untuk meminimumkan biaya. Mereka sering menolak sekalipun untuk mempertimbangkan insvestasi seperti yang akan menghasilkan keuntungan yang nyata hanya karena biaya. Mereka menunda pengeluaran untuk perbaikan pelayanan umum.

Penelitian menunjukkan bahwa program kesejahteraan kerja (welfare to work) menghasilkan keuntungan finansial terbesar dengan investasi pada wanita yang paling membutuhkan bantuan; mereka yang paling lama berada dalam program kesejahteraan. Diperlukan lebih banyak uang untuk membayar pendidikan, pelatihan dan dukungan lain yang dibutuhkan untuk keluar dari program kesejahteraan selamanya, tetapi pendapatan yang diperoleh signifikan karena tanpa intervensi, mereka sebenarnya akan tetap ada dalam daftar penerima tunjangan.

Stumberg berpendapat bahwa kita seharusnya menggunakan istilah politik yang populer seperti “investasi” dan “kemitraan” dengan memberikan muatan yang serius seperti pada sektor swasta. Kemitraan digunakan dalam bisnis sepanjang waktu, tetapi dibentuk oleh kontrak dan menspesifikasikan pengembalian investasi. Apa yang kita perlukan adalah suatu bentuk hitungan untuk mengukur keuntungan investasi, seperti yang dilakukan oleh bisnis.

”Mengubah Manajer Menjadi Wirausaha”

Jika kita menginginkan manajer publik berpikir seperti wirausaha, kita harus memberi mereka dorongan untuk berbuat demikian. Ada banyak cara untuk melakukan hal ini:

Andil Tabungan dan Pendapatan. Sebagaimana penjelasan pada bagian “pemerintahan yang digerakkan oleh misi”, sistim anggaran tradisional tidak mengandung insentif bagi manajer untuk menghemat uang atau mendapatkan uang. Akibatnya, mereka bertindak seperti orang-orang FERC. Anggaran yang berorientasi misi memecahkan persoalan ini dengan membiarkan departemen untuk menyimpan seluruh atau sebagian dari dana yang bisa mereka hemat atau yang diperoleh. Fairfild, Visalia, St.Paul. Phoenix, Dade County, Los Angeles County dan Minnesota semuanya mempraktekan beberapa versi simpanan. (Dade County dan Los Angeles County menamakannya profit sharing). Prinsip pembagian pendapatan juga dapat dikenakan pada pembayaran individual. Di Visalia dan Phoenix pekerja memperoleh persentase dari simpanan atau pendapatan yang dihasilkan dari ide-ide mereka. beberapa tempat bahkan meluaskan prinsip ini kepada kontraktor.
Modal Inovasi. Pada sektor swasta, bisnis secara ruti mengumpulkan modal untuk melakukan investasi yang atraktif. Menurut Peter Drucker, biasanya perusahaan yang inovatif mempunyai dua anggaran yang terpisah: anggaran operasi dan anggaran inovasi. Pada kebanyakan pemerintah, manajer dapat mengumpulkan modal inovasi hanya dengan mengamankan dana ekstra dari dewan atau legislatif. Dalam pemerintahan, pendekatan paling sederhana berupa kumpulan pinjaman dimana manajer dapat mengamankan modal investasi hanya jika mereka mempunyai prospek pengembalian yang besar. Jika pengembalian itu gagal diwujudkan, mereka harus merogoh anggaran sendiri untuk membayar pinjaman.
Dana Usaha. Jika kita menginginkan pegawai negeri menjadi “sadar pendapatan“, kita memerlukan insentif yang mendorong mereka untuk menghasilkan uang sebagaimana mereka mengeluarkannya. Penghasilan yang terjamin menciptakan insentif yang keliru. Sewaktu Minnesota menggunakan istilah “dana berputar“ kebanyakan pemerintah menamakan unit-unit yang mandiri dengan dana usaha. Sekarang, dana usaha sudah sangat umum kebanyakan pemerintah daerah menjalankan satu atau dua. Dana usaha, seperti pungutan terhadap pemakai tidak cocok untuk semua jasa. Akan lucu jadinya mengharuskan kepolisian yang memberikan kebaikan bersama untuk memungut biaya dari semua layanan yang diberikan. Beberapa tahun yang lalu Pensacola, Frorida, mengembangkan suatu cara yang bermanfaat untuk mengklasifikasikan pelayananumum. Cara itu membaginya dalam dua kategori: fungsi umum pemerintah yang sebenarnya tidak menghasilkan pendapatan, dan fungsi usaha publik yang menghasilkan pendapatan. Fungsi usaha publik dibagi kedalam tiga kategori: a. Aktivitas yang dirancang untuk menghasilkan laba; b. Aktivitas yang dibentuk untuk mendapatkan modal kembali (impas) tetapi tidak menghasilkan laba; c. Aktivitas yang secara parsial, tidak keseluruhan, dapat mendukung mereka sendiri.
Pusat Laba. Dua kategori pertama dari dana usaha, yang diharapkan bisa kembali modal atau menghasilkan keuntungan menempatkan manajer publik pada posisi yang sama dengan manajer bisnis. Sektor swasta sering mengeluh tentang perusahaan negara, yang berpendapat bahwa pemerintah sebaiknya tidak bersaing dengan bisnis. Dan banyak pemimpin publik yang menerima argumen itu. Dalam kenyataan, terdapat beberapa alasan mengapa pemerintah sebaiknya kadang-kadang bersaing dengan sektor swasta. Beberapa pelayanan adalah muni monopoli. Dalam bidang-bidang lainya, diamna terdapat kompetisi swasta yang kurang memadai perusahaan publik dapat bertidak sebagai tolak ukur persaingan, yang memaksa perusahaan swasta menurunkan harga dan mengusahakan efisiensi yang lebih besar.

Kemudian sebagai karakteristik dari pemerintahan wirausaha ini ialah bahwa pemerintah harus dapat mengidentifikai biaya sesungguhnya dari pelayanan. Kebanyakan pemerintah tidak mempunyai ide berapa biaya untuk memberikan pelayanan yang mereka tawarkan. Bahkan jika mereka dapat memberi anda besarnya anggaran untuk tiap-tiap pelayanan, biasanya tidak termasuk “biaya tidak langsung”, seperti biaya administrasi, biaya modal, dan tunjangan karyawan. Sebuah studi terhadap 68 kota mendapatkan bahwa biaya sesungguhnya yang dikeluarkan untuk pelayanan ternyata 30% lebih tinggi ketimbang biaya yang mereka anggarkan. Jelas manajer publik tidak dapat berfikir seperti investor atau mengejar laba jika mereka tidak mengetahui biaya yang sesungguhnya.

Sunnyvale, Phoenix, Visalia dan Fox Valley Community College semuanya mempunyai sistem yang mendefinisikan biaya sesungguhnya dari pelayanan mereka. Ini akan sangat berlebihan dan mahal jika sistem itu mengharuskan para pekerja mencatat waktu mereka untuk setiap pekerjaan dan departemen-departemen akan menambah akuntan mereka. Yang lebih efesien adalah sistem pembiayaan dimana akuntan secara retroaktif menggambarkan berapa biaya riil untuk masing-masing jasa/pelayanan, kemudian menggunakan informasi tersebut untuk memproyeksikan biaya tahun berikutnya. Suatu pemerintahan wirausaha mengekspose subsidinya secara terang-terangan kepada publik, mengandalkan tekanan publik untuk menghapuskan subsidi itu dan kemudian menemukan cara untuk mendatangkan uang dari pelayanan / jasa yang terkait.

Prinsip Reinventing Government - 8: Pemerintahan Antisipatif (Anticipatory Government)

Artinya adalah bahwa pemerintahan yang antisipatif berusaha mencegah masalah ketimbang memberi pelayanan untuk memperbaiki. Pemerintah harus selalu mengantisipasi masalah publik agar mampu melakukan tindakan preventif (pencegahan). Apabila ini dilakukan maka akan mendapatkan biaya yang jauh lebih murah dari pada mengatasi masalah tersebut menjadi kenyataan. Hal ini dapat dilakukan dengan memakai perencanaan yang strategis, melihat visi kedepan untuk tinjauan ke masa depan yang lebih baik.

Osborne dan Gaebler menganjurkan agar pemerintah ertindak antisipatif ini dilatarbelakangi oleh suatu kebiasaan masyarakat, dimana selama berabad-abad kita diajarkan untuk memuja nenek moyang dan setia kepada tradisi, dan adalah bagus bila kita berbuat demikian. Tetapi sekarang, karena adanya hal-hal baru dan banyaknya tantangan yang menyerang kita dari masa depan, kita perlu melakukan sesuatu yang tidak pernah kita lakukan sebelumnya. Dan yang saya takutkan, sekarang kita tidak bisa melakukanya: kita harus memuja keturunan kita; kita harus mencintai anak cucu kita lebih daripada kita mencintai diri kita sendiri (Jim Dator, futuris dari Universitas Hawai)

Pemerintahan tradisional yang birokrasi memusatkan pada penyediaan untuk memerangi masalah. Untuk menghadapi sakit, mereka mendanai pelayanan perawatan kesehatan. Untuk menghadapi kejahatan, mereka mendanai lebih banyak polisi. Untuk memerangi kebakaran, mereka membeli lebih banyak truk pemadam kebakaran.

Ada saatnya ketika pemerintah kita harus lebih memusatkan pada pencegahan: pada pembangunan sistem air dan pembuangan air kotor, untuk mencegah kebakaran; pada pengawasan terhadap susu, daging, dan restoran, untuk mencegah sakit; pada riset yang akan menghasilkan vaksin dan pengobatan medis lain untuk membasmi penyakit

Tetapi ketika mereka mengembangkan kapasitas yang lebih besar lagi untuk menyampaikan pelayanan, perhatian mereka bergeser. Ketika departemen pemadam kebakaran menjadi profesional, mereka pengembangkan seni membasmi kebakaran, bukanya pencagahan. Ketika departemen kepolisian menjadi profesional, mereka berkonsentrasi pada pengangkapan penjahat, bukannya membantu masyarakat mencagah kejahatan. Bahkan agen-agen lingkungan, sembari cepat mengakui keungulan dari pencegahan, bagaimanapun juga mendapati diri mereka menghabiskan sebagian besar uang untuk membersihkan polusi.

Model birokarasi membawa serta keasyikan dengan penyampaian jasa – dengan mendayung bukan mengemudikan. Dan organisasi-organisasi yang memusatkan energi terbaik mereka pada mendayung jarang yang mencurahkan pada mengemudikan. Mereka mengembangkan visi terowongan. Karena mereka dipromosikan oleh profesional dan birokrat untuk berpikir bahwa pemeritahan seperti penyampaian jasa/pelayanan, mereka menunggu sampai suatu persoalan menjadi suatu krisis, kemudian menawarkan pelayanan baru lagi yang terkena pengaruh – tunaawisma di jalanan, anak putus sekolah, pemakaian obat-obatan terlarang. Dengan demikian kita banyak membayar untuk mengatasi gejala – dengan lebih banyak polisi, lebih banyak penjara, lebih banyak tunjangan dan bantuan perawatan yang lebih tinggi – sedangkan strategi pencegahan sangat kurang.

Dalam suatu masa bilamana perubahan datang dengan kecepatan yang menakutkan, ketidakpedulian akan masa epan merupakan kelemahan yang mematikan. Dalam era global village sekarang ini, peristiwa di Jepang atau Kuwait dengan seketika dapat membalikkan dunia kita. Tanyakan kepada negara-negara Rust Belt, yang menyaksikan seluruh industri mati pada awal 1980-an. Atau tanyakan kepada negara-negara minyak, yang menyaksikan pendapatan pajak mereka menurun ketika harga minyak anjlok . “Dahulu pemerintah bisa tidur,” kata ahli politik John Bryson. “Tetapi kita sekarang tidur di atas kasur air – dan kita tidak sendirian di atas kasur. Bila ada yang bergerak di atas kasur, kita akan bangun.” Negara telah mengalihkan dolar dari pengobatan berteknologi tinggi yang dirancang untuk memperpanjang umur bayi yang telah lemah ke pengobatan pencegahan yang dirancang untuk memberikan kelahiran baru suatu permulaan yang sehat.

Pemerintahan yang antisipatif mempunyai dua hal yang mendasar; mereka menggunakan satu ons pencegahan, ketimbang satu pon pengobatan; dan mereka melakukan segala sesuatu yang mungkin untuk membangun pandangan ke depan dalam pengambilan keputusan. Dalam suatu lingkungan politis, di mana kelompok yang berkempentingan secara konstan menekan pejabat pemerintah untuk membuat keputusan jangka pendek, tidaklah mudah. Karena itu pemerintahan yang antisipatif didesak untuk mengubah insetif yang menggerakkan pejabat-pejabatnya.

Pentingnya pemerintahan antisipatif ini adalah bahwa upaya pencegahan sesungguhnya lebih menyelesaikan masalah dari pada memberikan pelayanan ketika masalah tersebut muncul. Mengutip Ernst Schumacher, “mencegah penyakit lebih mudah dan lebih murah ketimbang mengobatinya; mencegah kejahatan lebih mudah dan lebih murah ketimbang menghadapinya”. Demikian yang ditulis David Morris, pendiri Institut Ketahanan Diri Daerah, dalam makalahnya di tahun 1983 untuk kota St. Paul “The Homegrown Economy.”

Perbedaan paling tajam antara pemerintah yang reaktif dengan yang preventif dapat diketemukan pada suatu tempat di mana hanya sedikit orang yang hanya memperhatikannya; departemen pemadam kebakaran. Amerika Serikat saat ini mempunyai catatan yang mengerikan. Menurut Asosiasi Perlindungan Kebakaran Nasional, kami mempunyai tingkat fasilitas tertinggi dalam hal kebakaran di dunia industri. Mengapa? Karena sebagian besar uang dikeluarkan untuk merespon kebakaran, bukan untuk mencegahnya.

Kami mempunyai undang-undang bangunan, tetapi kami sangat mengandalkan respons yang pasif sewaktu mulai terjadi kebakaran. “Kita adalah masyarakat pemboros; kita sangat takjub dengan teknologi AS yang kita pikir dapat memecahkan setiap persoalan setelah kejadian. Jika departemen pemadam kebakaran diberi anggaran secara lump-sump dan dibolehkan menyimpan penghematannya, dorongan semacam itu akan berubah, kata Kepala Pemadam Kebakaran Palm Springs, Tom Robertson, mantan presiden Asosiasi Kepala Pemadam Kebakaran California.

Bentuk pencegahan lain telah muncul di kota-kota seperti Boston dan New York, yang telah mengurangi tingkat kebakaran dengan meneliti pola kebakaran, tingkat kekosongan dan masa cenderung terjadi. Pemilik rumah mendapat insentif finansial untuk melakukan tindakan pencegahan dan kota mendapatkan dividen finansial dari perusahaan asuransi jika tingkat kerugiannya cukup rendah.

Dalam aspek atau bidang kesehatan, selama tahun 1970-an, Departemen Kesehatan AS memperkirakan bahwa 50% penyakit berkaitan dengan perilaku, 20% berkaitan dengan lingkungan, 20% denngan genetika, dan 1% dengan perawatan medis. Merokok menyebabkan kanker, kegemukkan menyebabkan penyakit jantung.Polusi udara menimbulkan biaya perawatan kesehatan 40 milyar dolar setahun. Stres membenani bisnis lebih dari 150 juta setahun, sesuai dengan beberapa perkiraan. Sebuah tim riset pada University of Louisiville menyimpulkannya begini: “Cara kita hidup sendirilah yang menyebabkan kita sakit”.

Karena era industri telah memberi jalan menuju banyaknya informasi, orang mulai memberi perhatian lebih banyak pada pemeliharaan kesehatan. Pemerintah telah berusa mengubah perilaku warganya. Pemerintah federal melarang merokok di pesawat terbang. Pemerintahan California telah mensyaratkan dicantumkanmnya bahaya bagi kesehatan pada semua minuman beralkohol dan pada semua yang berjualan alkohol

Selain itu, perlindungan telah membuat langkah terbesarnya dalam bidang lingkungan. Majalah Governing menyimpulkan situasi ini pada tahun 1991 sebagai berikut:

Sekarang peraturan pemerintah federal dan negara bagian dan konsekuensinya, hampir semua perkembangan teknologi-memfokuskan pada “pemisahan dan pemusnahan limbah”. Tujuannya adalah untuk mengolah polutan untuk mengurangi tingkat emisi atmosfir dengan menggunakan sistem cerobong asap, pipa pembuangn, atau penyaluran air. Sementara itu, ada kecenderungan yang terus berkembang menuju “pencegahan polusi” dan pengurangan limbah”. Hal ini memerlukan pengurangan produksi polusi pada sumbernya, melalui pengolahan ulang, menggunakan bahan yang tidak begitu terpolusi dan menggantungkan pada sumber energi “yang lebih bersih”

Pada bagian berikutnya Osborne dan Gaebler menjelaskan bahwa beberapa pemerintah tidah hanya mencoba untuk mencegah masalah, mereka bekerja untuk mengantisipasi masa depan memasang radar. Hal semacam ini sangat sulit dilakukan dalam lingkungan politik jangka pendek sekarang, meskipun nilainya memang sangat penting.

Di dunia ada tiga jenis orang, yakni mereka yang membuat sesuatu menjadi terjadi, mereka yang menyaksikan yang terjadi, dan mereka yang tidak tahu apa yang terjadi pada dirinya. Sayangnya, kebanyakan pemerintah tidak mengetahui apa yang menimpa dirinya. Ketika National Confrence of State Legislature ditanya oleh para pemimpin legislatif beberapa tahun yang lalu mengenai apa yang paling perlu diperbaiki oleh negara bagian, akhirnya dengan suara bulat jawaban mereka adalah kemampuan untuk menghadapi kemajuan jangka panjang. “Kita berada dalam pemerintahan yang menghadapi krisis“, kata Andre Duncan, yang mengelola Housing Auotority of Louisiville. “Kita menunggu sampai kekacauan di depan kit dan kemudian kita bertanya, apa yang bisa kita lakukan sekarang? dan bukannya memikirkan “Apa yang akan terjadi di masa mendatang? Mari kita buat rencana untuk menghadapinya dan mengantisipasinya.”

Toffler berpendapat bahwa kita membutuhkan sistem politik yang mampu bergeser melalui kesemrawutan ini untuk menemukan kepentingan bersama-proses yang bisa menyatukan berbagai pendapat untuk mendapatkan visi kolektif mengenai masa depan. Di akhir bukunya dia menuliskan frase kesimpulannya “Demokrasi antisipatif”.

Dalam 20 tahun terakhir, proses antisipatif telah menjadi hal yang umum. Teknik yang paling sederhana, dalam lingkungan politik, adalah komosi masa depan-sebuah proses di mana warga negara bisa menganalisis trend, mengembangkan skenario analisis masa depan, dan menetapkan rekomendasi dan sasaran untuk masyarakat. Komisi masa depan sering diciptakan oleh komunitas yang memiliki pengalaman traumatis, seperti kebangkrutan ekonomi.

Proyek masa depan pertama, sebenarnya berada di Dallas stelah shock akibat pembunuhan presiden Kennedy. Dituduh oleh media nasional sebagai “ibukotanya bangsa pembenci”, Dallas menemukan dirinya berad di bawah pengaruh atas sifat ultrakonservatifnya, struktu kekuasaan yang didominasi kaum bisnis, dan perlawanannya atas hak-hak sipil. Untuk menangkis citra ini, walikota menyerah menghadapi seorang anggota konggres yang konservatif, dan Charter Citizens Association yang didominasi oleh bisnis mencalonkan seorang aktifis di kalangan bisnis yang bernama Eroik Jonsson sebagai walikota.

Barangkali proyek yang paling sukses adalah yang dilakukan oleh DPR Florida. Jabatan ketua di Florida berputar setiap dua tahun. Pada tahun 1985, Jon Millis meyakinkan pendahulunya untuk mengijinkan dia memimpin Komite Penasihat Ketua Komite Masa Depan yang terdiri dari 45 warga dan 7 anggota Dewan. Di bawah kepemimpinannya, komite itu menghabiskan dua tahun untuk mengembangkan seperangkat isu dan sasaran jangka panjang, kemudian menerbitkan apa yang disebut The Sunrise Report.

Sebagai instrumen untuk dapat mengantisipasi setiap perkembangan dunia dan berbagai implikasinya, maka diperlukan perencanaan strategis (strategic planning), yaitu suatu cara untuk mengantisipasi masa depan, atau cara untuk membuat keputusan berdasarkan pandangan ke depan. Sejumlah lembaga publik yang terus meningkat telah berupaya untuk berbuat demikian, dengan menggunakan disiplin di sektor swasta yang dikenal dengan perencanaan strategis. Intinya, perencanaan strategis adalah proses penelitian situasi yang sedang berlangsung serta arah ke masa depan dari suatu organisasi dan masyarakat, penetapan saasran, pengembangan strategi untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengukur hasilnya. Proses perencanaan strategis yang berbeda mempunyai keahlian inovasi yang berbeda, tetapi kebanyakan melibatkan sejumlah langkah dasar, yakni:

Analisis situasi, internal dan eksternal;
Diagnosis, atau indentifikasi isu-isu kunci yang dihadapi organisasi;
Definisi dari misi yang mendasar dari organisasi;
Pengungkapan sasaran dalam organisasi;
Penciptaan visi seperti apa keberhasilan itu;
Pengembangan strategi untuk mewujudkan sasaran dan visi;
Pengembangan jadwal dari sasaran tersebut;
Pengukuran dan evaluasi dari hasil.

Namun kusus dalam pemerintahan diperlukan suatu unsur yang lain yakni konsensus. Suatu pemerintahan mempunyai lebih banyak stakeholder (pihak-pihak yang berkepentingan) daripada bisnis, dan sebagian besar mereka memberikan suara. Untuk mengubah segala sesuatu yang paling penting, banyak pemilik kepentingan itu harus setuju. Ini merupakan bagian yang paling banyak dilupakan dalam perencanaan strategis sektor swasta, menurut Jhon Bryson, pengarang buku Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations.

Perencanaan strategis bukanlah sesuatu yang dikerjakan sekali, untuk mengembangkan rencana, melainkan suatu proses yang berulang secara teratur. Unsur terpenting bukanlah suatu rencana, melainkan perencanaan. Dalam keadaan paling baik, perencanan strategis menembus budaya organisasi, membentuk pikiran yang hampir intuitif tentang ke mana akan melangkah dan apa yang penting. Perencanaan strategis adalah antitesis politik. Perencanaan mengasumsikan lingkungan yang sangat rasional. Perencanaan strategis menyangkut masalah masa depan baik itu berupa jangka pendek maupun jangka panjang. Perencanaan dimaksud tentu sangat erat kaitannya sengan insentif.

Seorang prresiden dapat menentukan dapat menentukan program jangka panjang yang koheren dan menggunakan disiplin partai uuntuk memaksa anggota legislatif untuk sering dengannya, dengan tujuan memperoleh perlindungan politik. Hal semacam ini tetap menjadi kasusu dalam sistem parlemen. Lain hal dengan di Amerika, legislatif berjalan lebih sebagai individu, mengumpulkan uang sendiri dan jatuh serta bangkit karena reputasinya sendiri dan catatan suaru mereka sendiri. Dengan demikian sebenarnya mereka tidak mempunya insentif untuk melihat lebih jauh tentang perencanaan jangka pendeknya.

Ada cara-cara untuk membentuk pandangan ke depan sekalipun dalam lingkungan politis yaitu dengan memperkuat pandangan ke depan pada dewan atau badan legislatif, mengubah insentif untuk mendorong para pengambil keputusan. Pemerintah yang bersifat wirausaha telah berupaya melakukannya dengan beberapa cara mengubah sistem anggaran, mengubah sistem akuntansi, membentuk pemerintah regional, serta memperbaharui sistem pemilihan.

Dalam rangka perencanaan strategik, khususnya dibidang penganggaran, maka dilihat dari dimensi waktu atau jangkauan wilayahnya, dapat dikelompokkan menjadi menjadi Penganggaran Jangka Panjang dan Penganggaran Lintas Departemen.Bentuk palling sederhana dan paling terkenal dari penganggaran jangka panjang adalah adanya dana cadangan guna menghadapi terjadinya resesi atau kejadian yang bersifat insidentil. Selain itu dan kontingensi ini digunakan untuk menghadapi masalah yang akan datang atau masa depan (dana cadangan “masa paceklik”).

Dalam setiap lembaga orang memberikan perhatian khusus pada perhitungan anggaran. Anggaran adalah salah satu metode menghitung: sistem akunting juga merupakan metode menghitung, dan dalam pemerintahan sistem akunting memberi ringkasan jangka panjang. Ada perbedaan akunting dalam dunia bisnis dan pemerintahan:

Akunting bisnis atau accrual accounting (hutang, komitmen untuk membayar pensiun) dihitung sebagai pengeluaran.
Akunting Pemerintahan atau cash accounting; tidak ada yang dianggap sebagai pengeluaran sebelum uang benar-benar dibayarkan atau sering juga disebut accrual accounting yang dimodifikasi.

Oleh karena itu pemerintah dapat mengabaikan berbagai kewajibannya di masa depan, jauh kedepan sebelum memiliki kemampuan membayar. Pada semua tingkat pemerintahan catatan akunting hampir semuanya mengabaikan aset yang dimiliki kondisi perbaikannya dan nilainya. Oleh karena sistem ini menyiratkan bahwa tidak perlu biaya untuk menggunakan aset yang ada. Sesungguhnya sistem ini mengesankan yang sebaliknya dengan mencatat biaya pemeliharaan sebagai biaya lancar, sistem ini membuatnya nampak lebih murah untuk memanfaatkan asset dari pada menjaganya dalam keadaan baik.

Terlebih lagi untuk lingkungan pemerintahan regional / daerah, semangat antisipasi ini perlu dikembangkan terus menerus mengingat mereka adalah jajaran aparatur pemerintahan terdepan yang berhadapan langsung dengan masyarakat. Sebab jika mereka tidak memiliki daya antisipasi sementara masyarakat memiliki dinamika yang semakin kompleks, maka fungsi pelayanan pemerintah daerah akan menjadi terbengkalai.

Bangsa AS selalu lebih menyukai solusi yang pragmatis dan seketika untuk menyebarkan reformasi pemerintahan yang baik. Tepatnya adalah bagaimana mereka menangani masalah regional, sebagian besar area telah membentuk badan-badan regional untuk menangani fungsi-fungsi khusus: otoritas transit, otoritas air regional, dan otoritas perencanaan regional. Ada 20 negara bagian AS bergabung untuk membentuk pemerintahan regional yang lebih efekti, walaupun pada akhirnya ada ketidaksepakatan sehingga beberapa wilayah yang bebeda memilih jalan yang berbeda. Tetapi perlu dicatat bahwa kebanyakan wilayah berada di bawah tekanan untuk bekerjasama untuk menangani masalah baru yang dihadapi dari kawasan metropolitan.

Prinsip Reinventing Government - 9: Pemerintahan yang Terdesentralisasi (Decentralized Government)

Artinya adalah bahwa Pemerintah desentralisasi melimpahkan wewenang kepada organisasi-organisasi yang lebih kecil serta kepada kelompok-kelompok masyarakat, dengan mendorong mereka yang berurusan langsung dengan pelanggan untuk lebih banyak membuat keputusan. Perlunya desentralisasi pemerintahan adalah untuk memudahkan pengembangan partisipasi masyarakat, serta untuk merciptakan suasana kerja tim

Dalam abad informasi menurut Alvin Toffler dalam bukunya Anticipatory Democracy, “tekanan untuk mempercepat pengambilan keputusan mengalahkan kerumitan yang semakin meningkat dan ketidakakraban dengan lingkungan keputusan yang harus diambil”. Hasilnya akan menghancurkan beban berat keputusan pendeknya goncangan masa depan. Dalam kaitan ini, Tofler menguraikan dua respon yang memungkin yaitu:

Salah satu cara adalah berusaha untuk lebih memperkuat pusat pemerintahan, yang menambah semakin banyak politikus, birokrat, pakar dan komputer dalam keputusan untuk berlari lebih cepat dari ekselerasi kompleksitas.
Dengan mulai mengurangi lebih banyak orang yang memungkinkan lebih banyak keputusan dibuat ‘kebawah’ atau pada ‘pinggiran’ ketimbang mengkonsentrasikannya pada pusat yang terkena setres dan tidak berfungsi dengan baik.

Para pemimpin tradisional secara naluri mencoba meraih alternatif pertama. Ketika krisis keuangan memburuk mengkonsolidasikan agen-agen dan memusatkan pengendalian. Ketika tabungan dan pinjaman gagal, mereka menciptakan sebuah superagen di Washington. Teatapi naluri ini semakin membawa kepada kegagalan. Pengendalian yang desentralisasi dan agen-agen yang dikonsolidasi bukannmya mengurangi pemborosan tetapi justru menambah pemborosan. Resolution Trust Corporation semakin jauh dibelakang kompleksitas pasar.

Para pemimpin yang berjiwa wirausaha mencoba menjangkau pendekatan yang terdesentralisasi. Mereka banyak menggerakan keputusan ke “pinggiran”, ke tangan masyarakat, pelanggan, dan lembaga swadaya masyarakat, mereka menekankan otoritas keputusan yang lain “ke bawah”, dengan membuat hierarki menjadi datar dan memberi otoritas kepada pegawai-pegawainya. Lembaga yang terdesentralisasi mempunyai sejumlah keunggulan yaitu:

Lembaga yang terdesentrasilasasi jauh lebih fleksibel dari pada yang tersentralisasi; lembaga tersebut dapat memberi respon dengan cepat terhadap lingkungan dan kebutuhan pelanggan yang berubah. Doug Ross mantan Direktur Departemen Perdagangan Michigan, memberikan ilustrasi yang sempurna. “Satu-satunya jalan agar bisa mempertahankan bisnis kita dalam pasar yang berubah dengan cepat adalah dengan mendesentralisasikan wewenang”.
Lembaga terdesentralisasi jauh lebih efektip daripada yang tersentralisasi. Ronald Contino, yang menggunakan manajemen pertisipasi untuk mengubah Biro Perlengkapan Motor (Bureau of Motor Equipment/BME) didepartemen sanitasi New York City, mengutarakan dengan baik bahwa “berdasarkan pengalaman, saya memandang karyawan BME sebagai sumber daya yang paling bernilai”.
Lembaga yang terdesentralisasi jauh lebih inovatif daripada yang tersentralisasi. Para pakar politik di Harvard’s Kennedy School of Goverment menemukan hal ini ketika bekerja Ford Foundation’s Innovation Award’s. Kejutan terbesar dari mereka adalah penemuan inovasi biasanya tidak terjadi karena sesorang yang berada pada pucuk pimpinan mempunyai cetak biru yang baik
Lembaga yang terdesentralisasi menghasilkan semangat kerja yang lebih tinggi, lebih banyak komitmen dan lebih besar produktivitas. Apabila manajer memberikan kepercayaan kepada karyawan untuk mengambil keputusan penting, itu pertanda mereka menghargai keryawannya. Ini penting sekali dalam organisasi yang para pekerjanya berpengetahuan. Jika kita ingin menarik keterampilan dan komitmen dari spesialis pengembangan, guru dan pejabat perlindungan lingkungan, kita tidak dapat memperlakukan seperti pekerja industri pada suatu lini perakitan. Pekerja dari semua jenis industri telah belajar hal untuk mengefektfkan pemanfaatan pekerja yang berpengatuhaan, mereka harus memberi otoritas untuk mengambil keputusan.

Harlan Cleveland, mantan Dekan Institut Humphrey pada Universitas Minnesota, menuliskan sebuah buku menarik tentang pengelolaan dalam sebuah ekonomi pengetahuan yang berjudul “The Knowledge Executive” yang mengatakan bahwa ”Kepemimpinan yang informed adalah berbeda: tindakan yang perlu terutama hanya dilakukan dengan persuasi, mengarah pada konsultasi mengenai apa yang harus mereka lakukan untuk mengambil keputusan kerja. Otoritas, dengan kata lain, semakin “didelegasikan ke atas”. Struktur komando yang tidak bersifat kolegial menjadi basis yang lebih alami bagi organisasi. ‘Komando dan kendali melainkan perundingan dan networking’ yang menjadi mode wajib agar sesuatu terlaksana”. Cleveland menyebut ini dengan “masa senja Hierarki”.

Sementara sebagian besar pemerintah masih memegang erat kekuasaannya, pesan mereka kepada pera pekerja tidak berubah: Ikuti perintah. Jangan gunakan kepala Anda, jangan berpikir untuk diri sendiri. jangan melakukan aksi kebebasan. Pesan ini sangat destruktif. Selama beberapa dekade pesan ini menakut-nakuti pegawai negeri, membiarkan mereka patuh, pasif, dan dingin. Dalam organisasi hierarki tradisional, mereka mungkin mengeluh, tetapi mereka hampir tidak dapat mengambil alih kendali ke tangan mereka sendiri.

Kelambanan ini menjadi sangat mahal harganya. “melihat pemborosan itu, sebagian orang menghendaki pengendalian yang lebih tersentralisasi”, kata Gifford Pinchot III. “Tetapi pembororsan itu diciptakan oleh pengendalian yang tidak memadai. Pemborosan itu diciptakan dengan membuang perasaan dan fakta mengenai pengendalian dari satu-satunya orang yang cukup dekat dengan permasalahan untuk melakukan sesuatu terhadap hal itu”.

Untuk mengembalikan pengendalian kepada mereka yang turun kebawah, para pemimpin entrepreneurial mengikuti berbagai strategi. Manajemen patisipatif, untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan; mereka mendorong tenaga kerja, untuk mengatasi hambatan kaku yang memisahkan orang dalam lembaga-lembaga hirarkis; mereka menciptakan “juara-juara” kelembagaan, untuk melindungi mereka yang ada dalam organisasi yang menggunakan otoritas baru mereka untuk melakukan inovasi; dan mereka melakukan investasi pada karyawan mereka, untuk menjamin bahwa mereka mempunyai keterampilan dan semangat untuk melakukan yang terbaik dari otoritas baru mereka. Para pemimpin entrepreneurial juga mendesentralisasikan wewenang diantara berbagai organisasi pemerintah mendorong keputusan ke bawah dari Washington ke negara bagian dan dari pemerintah negara bagian ke pemerintah daerah.

Organisasi yang mendesentralisasikan wewenang harus menyatakan misi pertanggungjawaban terhadap input memberi jalan untuk pertanggungjawaban output dan kultur yang otoriter akan memberikan jalan untuk kultur “loosetight” yang digambarkan oleh Peters dan Waterman dalam In Search of Excellence, di mana nilai-nilai serta misi yang dibagikan mengambil tempat kaidah dan peraturan sebagai perekat yang menjaga pegawai tetap bergerak dalam arah yang sama.

Menteri Pertahanan Robert McNamara, yang masuk pentagon dari pemimpin Ford Motor Company pada era industri, adalah seorang pendukung sentralisasi. Terpesona oleh gagasana mengenai efisiensi melalui perencanaan sistem dan kontrol tersentralisasi anak muda jeniusnya mencampuradukan analisis untung rugi dengan peraturan-peraturan baru lebih cepat ketimbang yang bisa diikuti oleh komandan-komandan lapangan. Wewenang tertarik ke atas, dan mereka yang ada di lapangan merasa kehabisan kemampuannya untuk mengambil keputusan.

Creech telah bekerja di Kantor Komentarial Pertahanan sejak pertengahan tahun 1960-an dan ia telah melihat keinginan besar McNamara terhadap sentralisasi dan standarisasi. Ia melihat masalah tersebut sebagai masalah terbesar TAC. Creech memutuskan penyembuhannya adalah dengan desentralisasi redikal. Ia mendesentralisasikan operasi suplay, sehingga komponen/suku cadang langsung tersedia pada jalur penerbangan. Dan ia membiarkan para komandan skuadron merencanakan sendiri jadwal latihan serangan mendadak.

Creech memberi perhatian yang berlebihan pada orang-orang bagian reparasi dan persediaan, meningkatkan tempat tinggal semetara mereka, melakukan investasi pada pelatihan mereka dan mengorbankan waktunya sendiri untuk memberikan briefing kepada mereka. Ia memerintahkan agar setiap bangunan dalam komando TAC diberi lapisan cat segar, dan ia melakukan investasi pada karpet, perabotan baru, serta barak-barak baru dengan teori “bahwa jika perlengkapan kelihatan usang, akan mempengaruhi kebanggaan Anda dalam organisasi dan preasi kerja Anda .... Anda punya suatu iklim profesionalisme, atau salah satu perusakan dan kerusakan”. Sering kali mereka menempatkan data statistik pada papan besar di bagian luar kesatuan tersebut, bagi persaingan untuk dilihat. TAC mulai memberi trofi dan penyelenggaraan jamuan makan hadiah tahunan untuk memberi penghargaan kepada skuadron-skuadron terbaik. “Kami secara aktif menekankan kompetisi,” papar Creech. “Kami membuat sasaran dan standar baru, tetapi pada saat yang sama kami memberi kesatuan itu kontrol atas langkah dan jadwalnya sendiri untuk memenuhi sasaran akhir tahun”.

“Hal itu tidak lama sebelum suatu persaudaraan yang kuat tumbuh di antara pilot dan kepala-kepala kru”, demikian menurut Inc”. “Dan cukup cepat satu skuadron bekerja lembur untuk memukul dua skuadron lainnya dalam sebuah sayap, pada segala sesuatu dari kinerja pilot sampai kualitas pemeliharaan”. Hasilnya berbicara pada mereka sendiri:

Ketika Creech meninggalkan TAC, 85 % pesawatnya dinilai masih mampu, naik dari 58 % ketika ia datang; ia telah membawaTAC dari yang terburuk menjadi yang terbaik dari semua komando AU.
Jet-jet tempur rata-rata mempunyai 29 jam dalam sebulan, naik dari 17 jam.
TAC mampu melancarkan dua kali jumlah serangan mendadak dari saat Creech datang.
Waktu berlalu antara pemesanan sebuah komponen dengan pengirimannya turun dari 90 menit menjadi 11 menit.
Tingkat tabrakan telah turun dari satu untuk setiap 13.000 jam terbang menjadi satu untuk setiap 50.000 jam terbang.
Dan tingklat pendaftaran kembali untuk mekanik jangak I telah menjadi hampir dua kalinya.

(TAC menyelesaikan ini semua tanpa tambahan uang, tanpa tambahan orang dan seorang tenaga kerja dengan lebih sedikit pengalaman daripada tenaga kerja yang ada disitu selama masa penurunan. Apa kunci utamanya? Wewenang turun ke tingkat paling bawah!).

Menciptakan pemimpin dan asistennya pada semua tingkat yang berbeda. Tanpa jaringan seperti ini dibawah Anda menjadi pemimpin hanya dalam nama. Sesunguhnya tidak sukar untuk menjalankan sebuah organisasi besar. Anda hanya harus berfikir sedikit tentang bagaimana memncapai sasaran Anda.

Mendesentralisasikan Organisasi Publik melalui Manajemen Partisipatif

Dalam masa enam tahunnya di TAC, Creech sebenarnya melipat gandakan produktifitas TAC. Ia melakukannya dengan begitu mudah dengan mengenali hakikat manusia: orang bekerja dan menginvestasikan lebih banyak kreatifitas ketika mereka mengendalikan pekerjaan mereka sendiri. Bisnis manufaktur yang menganut manajemen partisipasif mengatakan, pendekatan ini biasanya meningkatkan produktifitas mereka 30 % sampai 40 %. Kadang-kadang peningkatan itu jauh lebih tinggi. “Komitmen ekstra dari orang yang swa-motovasi tidak hanya membuat perbedaan produktivitas 10 atau 20 persen. Seseorang yang sepenuhnya terikat pada pekerjaan yang dipilihnya dapat menyelesaikan pekerjaan beberapa bulan untuk suatu tugas yang mungkin tidak selesaii dalam beberapa tahun”, kata Pinchot.

Ia membentuk sebuah kelompok Riset dan pengembangan yang seluruhnya terdiri dari otomekanik, yang telah mengimplementasikan paling tidak 50 perbaikan desain dan memberi lisensi beberapa untuk perusahaan-perusahaan swasta, dengan memperoleh royalti untuk kota. Sebuah tim kerja bahkan mengembangkan gerbong baro untuk buangan, sebuah kendaraan besar yang digunakan untuk mengangkut sampah dari dermaga ketempat penumpukan sampah. Menyebutnya “Our Baby”.

Medison, Wisconsin, menganut manajemen pertisipasif sebagai bagian dari upaya TQM-nya. (Salah satu prinsip dasar dari Deming adalah keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan). Tim dari Medison pertama yang berkualitas, dalam Divisi Perlengkapan Motor, menghemat 700.000 dolar setahun dengan menciptakan program pemeliharaan proteksi dan mengurangi rata-rata waktu tidak produktif kendaraan dari 9 menjadi 3 hari.

Medison bahkan telah menunjukkan bagaimana departemen-departemen kepolisian dapat memanfaatkan manajemen pertisipatif. Mereka mewawancarai semua departemen untuk mengetahui kepedulian mereka, kemudian memasukan mereka kedalam struktur manajemen dari distrik baru. Ini merupakan langkah yang revolusioner: Para karyawan memilih sendiri kapten dan letnan mereka. Mereka mengembangkan sendiri staf dan jadwal mereka. Mereka merancang dan membangun gedung distrik mereka sendiri.

Lima alasan utama mereka memilih bekerja dalam distrik itu adalah: gaya manajemen yang lebih mendukung; strutur yang tidak kaku; input yang lebih besar untuk mengambil keputusan; lebih banyak otonomi; serta adanya suasana kelompok dalam proses bekerja. Secara tersirat, uraian diatas mengandung beberapa pemikiran mengenai bagaimana merangsang tumbuhnya manajemen yang partisipatif. Adapun beberapa strategi yang disarankan oleh Osborne dan Gaebler dalam konteks ini adalah:

• Kerja Sama Buruh-Manajemen.

Banyak manajemen publik percaya bahwa serikat pekerja adalah hambatan terbesar yang menghadang di jalan pemerintahan wirausaha. Tetapi kebanyakan manajer yang entrprenerial mengatakan kepada kita bahwa serikat kerja bukanlah hambatan utama. Persoalan sebenarnya, yang mereka yakini, adalah kualitas manajemen. “Masalah Buruh-Manajemen hanyalah suatu gejala manajemen yang buruk”, kata John Cleveland yang menjalankan Michigan Medernization Service”. “Persoalan dalam semua organisasi adalah kualitas manajer puncak. Dan secara tradisional, dalam lingkungan politik, orang puncak yang diangkat tidak mempunyai pengalaman manajemen. Mereka tidak tinggal lama, dan mereka tidak banyak menaruh perhatian pada manajemen.

Anggota Komite Buruh dibebaskan diri tugas-tugas mereka lainnya. Mereka bekerja purna waktu untuk memperbaiki organisasi; mengunjungi tempa-tempat kerja untuk menanyai anggota-anggota mereka bagaimana pekerjaan mereka dapat diperbaiki / ditingkatkan, yang membawa kembali saran-saran formal, dan melakukan pertemuan mingguan dengan Contino dan para manajer puncaknya. Dalam waktu satu setengah tahun gagasan mereka menghemat hampir 2 juta dolar. Ketika para pekerja menyadari wakil mereka mempunyai kekuasaan murni, mereka mulai maju dengan lebih banyak saran. Setelah memperoleh kepercayaan mereka. Contino kemudian membentuk komite Buruh-Manajemen di seluruh organisasi. Mereka membantu mengembangkan inisiatif “profit center” dan “kontrak-ke dalam” yang diuraikan dalam bab 3 yang menghemat berjuta-juta dolar lagi.

Banyak serikat pekerja yang siap untuk menjalin kemitraan semacam ini. AFSCME sekarang melakukan negosiasi dengan komite buruh-manajemen dalam banyak kontraknya. Di Rochester dan Dade Country, Federasi Guru Amerika merupakan mitra penuh dalam menyebarkan upaya-upaya reformasi pendidikan. Dan di Medison, serikat-serikat pekerja merupakan sekutu penting dalam proses Manajemen Mutu Terpadu.

• Kebijakan Tanpa Pemecatan.

Barangkali cara terbaik untuk mengamankan kerja sama serikat pekerja adalah mengambil kebijakan tanpa pemecatan. Seperti kebanyakan pemerintah kehilangan 10% karyawan mereka setiap tahun, sehingga pengurangan sering menciptakan ruang bagi flaksibilitas. Pemerintah tidak harus menjamin orang terhadap pekerjaan yang mereka punyai, tetapi mereka bisa menjamin sebuah pekerjaan, dengan bayaran yang sebanding.

Tak seorang pun ingin melakukan inovasi sendiri diluar pekerjaan. Tetapi ketika pekerja mengetahui mereka mempunyai jaminan keamanan pekerjaan, sikap mereka terhadap inovasi berubah secara dramatis.

• Memendekkan Hierarki Organisasi

Penolakan paling serius terhadap tim kerja dan manajemen pertisipatif seringkali muncul dari para manajer madya, bukan serikat pekerja. Jika para pekerja mengambil keputusan dan memecahkan masalah, manajer madya menjadi berlabihan. Terlalu sering mereka menghadang pelaksanaan aksi, karena insting mereka adalah melakukan intervensi. Seperti inyatakan Peters dan Waterman, manajemen madya bertindak sebagai spons; menghentikan gagasan pada jalan ke bawah dan menghentikan pada jalan ke atas.

Dengan sistem yang telah serba komputer sekarang ini, para manajer juga mempunyai begitu banyak informasi di ujung jari mereka sehingga mereka dapat mengawasi jauh lebih banyak orang ketimbang sebelumnya. Rentang kendali mereka lebih luas. Jika organisasi-organisasi menjaga semua lapisan manajemen mereka dan semua manajer madya terus memaikan peran tradisional mereka, kendali yang berlebihan dengan cepat akan timbul. Oleh karena itu organisasi-organisasi partisipatif mendapati bahwa mereka harus menghilangkan lapisan dan memendekan hirarki mereka.

Disamping itu, untuk lebih berhasil menginjeksikan prinsip organisasi yang terdesentralisasi, maka perlu diciptakan suatu organisasi yang partispatif atau organisasi yang berbasis pada tim kerja. Ketika organisasi menyodorkan wewenang ketangan karyawan, mereka dengan cepat menemukan bahwa untuk menangani masalah atau keputusan utama, para karyawan itu perlu bekerja sama dalam tim.

Peters dan Waterman menggambarkan perilaku yang identik dalam perusahaan wirausaha. Kelompok-kelompok kecil, secara sederhana, adalah bangunan dasar organisasi dari perusahaan yang unggul, tulis mereka:

Bagian-bagian yang berorienyasi tindakan datang dengan banyak label juara, tim, tenaga kerja, pusat proyek, pekerjaan kotor, dan gugus mutu tetapi mereka mempunyai hal yang sama. Mereka tak pernah datang pada bagan organisasi formal dan jarang dalam direktori telepon perusahaan besar. Namun mereka adalah bagian yang paling jelas dari adbokrasi yang menjaga perusahaan tetap lancar.

Hampir 25 tahun lalu, dalam The Age Of Discontinuity, Peter F. Ducker menjalankan mengapa karyawan yang berpengatahuan membutuhkan organisasi tim kerja:

Karyawan berpengatahuan masih membutuhkan atasan... Tetapi pekerjaan dengan pengetahuan itu sendiri tidak mengenal adanya hierarki, karena tidak ada pengetahuan yang “lebih tinggi” dan “lebih rendah”. Pengetahuan adalah relevan atau tidak relevan dengan tugas yang diberikan. Tugas memutuskan, bukan nama, umur, atau anggaran dari disiplin, ataupun tingkatan dari individu yang menjalankannya ... Oleh karena itu pengetahuan harus diorganisasi sebagai suatu tim dimana tugas memutuskan siapa yang bertanggung jawab, kapan, untuk apa, dan untuk berapa lama.

Dalam tahun 1972, ahli psikologi sosial Roger Harrison menjelaskan mengapa organisasi wirausaha sangat mengandalkan pada tim. Harrison membagi organisasi tersebut kedalam empat tipe dasar, yaitu:

Organisasi dengan orientasi pada kekuasaan termasuk banyak bisnis tradisional, bersifat otokratis dan hirarkis.
Organisasi dengan orientasi pada peran, seperti birokrasi-birokrasi pemerintahan tradisional, yang ditata secara hati-hati dengan peraturan, prosedur dan hirarki.
Organisasi dengan orientasi pada tugas, seperti bisnis-bisnis yang berorientasi teknologi, bersifat sangat cair dan berorientasi pada hasil.
Dan organisasi dengan orientasi pada orang, seperti kelompok-kelompok sosial, keberadaannya hanya untuk melayani kebutuhan anggotanya.

Manajemen Parsipatif bervariasi dalam kedalaman dan kualitasnya. Sebagian manajer hanya menginginkan masukan yang lebih banyak dari karyawan, tetapi tidak ingin membagi kekuasaan. Sebagian lainnya memandang karyawannya sebagai mitra murni yang membagi tanggung jawab atas segala aspek produktivitas organisasi dan mutu kehidupan kerja. Semakin jauh organisasi bergerak sepanjang jalur, ini semakin besar hasilnya. Hampir tak terbatas jumlah perangkat yang dapat mereka manfaatkan sepanjang cara ini:

Gugus Mutu adalah tim-tim sukarela dan temporer yang menggunakan metode Deming untuk memperbaiki proses kerja. Mereka memilih sebuah masalah atau proses untuk memperbaiki, kemudian mengukur hasilnya, menganalisis data, menunjukan sebab-sebab yang melandasi, merancang dan mengimplementasikan solusi, memeriksa hasilnya, memperbaiki (memperhalus) solusi, dan mencoba lagi. Dalam bahasa TQM, mereka “merencanakan, elaksanakan, memeriksa, dan beraksi”.
Komite Buruh-Manajemen memberi para manajer dan perwakilan karyawan suatu forum tetap dimana untuk membahas kepentingan mereka. Departemen Pekerjaan Umum Phoenix, misalnya, mengguakan gugus mutu untuk menyerang masalah-masalah speifik, tetapi juga mempunyai komite buruh-manajemen untuk menjaga jalur komunikasi permanen tetap terbuka untuk isu-isu yang lebih luas.
Program Pengembangam Karyawan membantu para karyawan mengembangkan bakat dan kemampuan mereka melalui pelatihan, lokakarya, atau yang lainnya. Organisasi yang memberi kesempatan semacam ini dam menindaklanjuti dengan melakukan promisi dari dalam akan mendatangkan loyalitas dan komitmen yang besar.
Survei Sikap memberi lebih banyak informasi karyawan ketimbang teknik-teknik lainnya kepada para pemimpin.
Evaluasi Karyawan Terhadap Manajer, meskipun belum digunakan secar meluas, merupakan perangkat yang kuat. Para supervisor di Departemen Kepolisian Medison mengembangkan suatu pemerikasaan Empat-jalur, yang melakukan solisitasi umpan balik dari karyawan mereka, rekan-rekan mereka, bos-bos mereka dan mereka sendiri.
Kebijakan Invensi (Penemuan) membantu karyawan mematenkan dengan mengembangkan produk dan proses baru yang mereka temukan. Visalia bersedia mengalokasikan uang untuk mengamankan sebuah paten, kemudian membantu dengan Pengembangan, Membiarkan karyawan menangani pengembangan itu, atau membantu karyawan memberikan lisensi dari penemuan kepada perusahaan swasta.
Perlombaan Inovasi mendorong tim-tim karyawan untuk berinovasi dan memperjuangkan usaha-usaha mereka ketika mereka berbuat. Dalam program insentif Tim Kerja di Washington, tim-tim pekerja yang ingin melakukan perubahan dalam penyampaian jasa/pelayanan, mengurangi biaya, atau meningkatkan penerimaan menjadi sebuah dewan produktivitas. Ketika penyelesaian itu terbukti benar mereka membagi 25 % perolehan uang. dalam 7 tahun pertamanya. Program tersebut menghemat 50 juta dolar bagi negara bagian tersebut.
Program Penghargaan untuk menghargai peraih prestasi yang tinggi dalam setiap organisasi entreprenerial. Groo Award dari National Forest Service (Jasa Kehutanan Nasional) adalah penghargaan paling partisipatif yang telah kami jumpai: setiap tahun masing-masing karyawan dapat memberi seorang karyawan lain sebuah penghargaan atas prestasi kerja yang menonjol. Penghargaan tersebut di beri nama sesuai penemuannya, teknisi kehutanan Tyler Groo.

Organisasi-organisasi hierarki yang tersentralisasi juga terbagi menjadi banyak lapisan dan kotak. Orang mulai mengenali Unit mereka, lahan mereka. Komunikasi lintas unit dan antarlapisan menjadi sulit. Ini menjelaskan mengapa organisasi-organisasi yang inovatif begitu sering menggunakan tim, demikian menurut Rosabeth Moss Kanter.

“Perangkat utama dari penghambat inovasi dihasilkan dari segmentasi, ‘tulis kanter dalam ‘The Change Masters’. Suatu struktur terbagi menjadi departemen dan tingkatan, masing-masing dengan pagar yang tinggi di sekelilingnya sehingga komunikasi di dalam dengan di luar terbatasi, Memang dibatasi dengan cermat. Dalam organisasi yang inovatif, kata Kanter, “Piagam Kerjanya Luas”; penugasan kerjanya ”mendua, tidak rutin, dan diarahkan keperubahan”; “wilayah pekerjaan saling berpotongan”; dan pekerjaan mempunyai otonomi lokal” yang cukup untuk “maju dengan kumpulan tindakan besar tanpa menunggu persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi”.

Medison menggambarkan argumen kanter dengan sempurna. Ketika walikota Sensenbrenner memperkenalkan Pengendalian Mutu Terpadu, ia dengan cepat menemukan bahwa dinding yang tinggi antar departemen adalah salah satu penghambat terbesar dalam mutu dan inovasi.

Selain kemapuan untuk berinovasi, menyelesaikan tugas, dan memberi respon dengan cepat terhadap lingkungan yang berubah, organisasi dengan tim kerja juga menunjukan serangkaian kekuatan lain:

Tim-tim lintas departemen membawa perspektif yang berbeda berkaitan dengan permasalahn atau peluang, dari berbagai bagian organisasi. orang yang barada dalam departemen yang terisolasi hanya melihat gejala setempat dari suatu masalah. Tim tersebut dapat melihat permasalahan secara keseluruhan.
Anggota yang dihadapkan dengan perspektif yang berbeda milai berpikir “dari luar kotak” departemen mereka sendiri. Ketika membawa kembali kebiasaan itu kekantornya, mereka mendabakan cara-cara yang lebih baik untuk mencapai sasaran.
Tim-tim tersebut memecahan dinding penghalang, mendorong kerjasama lintas departemen. ”Isu tidak lagi terbatas dalam lini departemen, dan organisasi yang tidak menyadari keadaan itu, akan melahirkan banyak frustasi dan respon yang kurang memadai untuk waktu yang berubah”, kata George Britton, seorang deputi manajer kota di Pheonix.
Tim-tim membangun jaringan abadi di seluruh organisasi karena setiap orang menjadi kenal dengan orang yang berpikiran sama dalam departemen lain. Gagasan dan informasi mengalir lebih cepat, dan tindakan menjadi lebih mudah. Untuk membuat hal-hal penting terlaksana dalam organisasi yang besar, setiap wirausaha membutuhkan jaringan informasi dengan rekan-rekannya.
Tim-tim mempertahankan karyawan pada standar yang tinggi, yang berfungsi sebagai suatu mekanisme pengawasan mutu yang lebih dapat di terima ketimbang evaluasi dan perintah dari atas.

Agar berhasil, organisasi partisipatif tidak boleh hanya memberi wewenang kepada karyawan dan tim-tim itu, tetapi juga melindungi mereka. Tidak semua manajer menginginkan karyawannya ikut campur tangan dalam proses pengambilan keputusan organisasi.

Rudy Perpich, gubernur Minnesota dari tahun 1976 -07979 dan dari tahun 1983 -1991, menciptakan sebuah solusi menarik: suatu “juara” kelembagaan yang dirancang untuk memberi wewenang dan melindungi wirausaha yang ada jauh di dalam birokrasi. Solusi yang disebut Strive Toward Excellence in Performance (STEP) cukup efektif untuk memenangkan salah satu penghargaan inovasi pertama dari Ford Foundation. Proyek-proyek STEP harus diusulkan oleh sebuah tim, mereka tidak dapat mensyaratkan tambahan uang apapun, dan mereka harus mewujudkan paling tidak salah satu dari enam prinsip yaitu: orientasi pada pelanggan; manajemen partisipatif; desentralisasi wewenang; pengukuran prestasi kerja; kemitraan baru; teknologi paling mutakir.

Administrasi Perpich mempelajari sejumlah pelajaran berharga dari STEP, yang dirangkum dalam sebuah buku berjudul Managing Change A Guide to Producing Innovation From Within. Salah satunya adalah bahwa inovasi sering muncul dari bawah. “paling tidak sepertiga manajer proyek (STEP) adalah karyawan lini, bukan manajemen madya atau atas”. Untuk mendukung karyawan bertindak menurut gagasan mereka, mengambil kebijakan harus mendesentralisasikan tempat pengambilan keputusan.

Upaya untuk meningkatkan produktivitas biasanya menggali produktivitas maupun semangat dengan memberi wewenangkepada karyawan biasanya mempertinggi semangat dan produktivitas. Desentralisasi dapat berjalan hanya jika para pemimpin bersedia melakukan investasi pada karyawan mereka. Seperti dikatakan oleh Jenderal Creech mengenai pasukannya, “Anda tak dapat memperlakukan mereka dengan sembarangan dan menampung mereka dengan sembarangan, serta mengharapkan pekerjaan yang berkualitas dari mereka”. Kami terus mendapati bahwa organisasi wirausaha menggaji karyawan cukup dan bekerja untuk meningkatkan kualitas fisik tempat kerja mereka. Lagipula mereka melakukan investasi banyak dalam penelitian.

Tak seorangpun menginginkan karyawan yang kurang mendapatkan pelatihan membuat keputusan penting. Karena mereka telah memasuki ekonomi pengetahuan yang secara global kompeitif di mana penyesuaian ketermapilan merupakan prasyarat untuk tetap hidup/bertahan, bisnis-bisnis secara dramatis telah meningkatkan investasi mereka dalam pelatihan.

Prinsip Reinventing Government - 10: Pemerintahan yang Berorientasi Pasar (Market Oriented Government)

Prinsip ini mengajarkan bahwa pemerintah perlu melakukan perubahan didalam organisasi dengan berdasarkan pada mekanisme pasar. Mekanisme pasar ini bagi organisasi pemerintah memiliki keunggulan yaitu pasar lebih lebih didesentralisasikan, lebih kompetitif, mendukung pelanggan untuk membuat pilihan dan selalu mengaitkan sumber daya secara langsung kepada hasil. Disamping itu, pasar dapat lebih cepat tanggap dalam merespon perubahan yang cepat, dan melalui restrukturisasi pasar, memungkinkan pemerintah untuk mencapai skala yang dibutuhkan dalam memecahkan masalah-masalah yang serius.

Lebih lanjut Osborne dan Gaebler menguraikan prinsip ini sebagaimana diringkaskan sebagai berikut.

Dibeberapa negara bagian di Amerika Serikat telah memikirkan cara menangani sampah dari botol dan kaleng, mereka berpendapat bahwa daripada membuat daur ulang yang rumit dan mahal, mereka hanya minta pembeli untuk membayar deposit 5 sen per botol dan kalengnya dikembalikan. Jika botol dan kalengnya dikembalikan lagi dengan demikian maka jumlah sampah dan botol yang ada di taman jumlahnya akan lebih sedikit begitu juga ditempat penimbunan sampah.

Pemerintah Amerika selalu memanfaatkan mekanisme pasar untuk mencapai sasarannya yang merupakan satu tingkat atau tingkat lainnya dan selalu menetapkan aturan pasar, sering mengubahnya ketika menginginkan hasil yang berbeda. Tatapi Pemerintah sendiri berhadapan dengan masalah bahwa kebanyakan orang di pemerintahan secara naluriah berpaling kepada program administratif, mereka percaya bahwa pekerjaan mereka adalah menjalankan sesuatu bukan untuk menciptakan struktur pasar. Seperti halnya yang telah digambarkan oleh E. S. Savas sewaktu berbagi asumsi yang tak terucap oleh wakil walikota bahwa seorang penganut komunis senior, ia mendengarkan dengan skeptis sewaktu Savas membahas perlunya keragaman strategi penyampaian layanan dikota-kota Amerika yang beragam dan komplek. Dia menyatakan dengan sangat mantap "Anda tidak dapat mengharapkan setiap kepala stasiun akan menjadwalkan sendiri pemakaian rel! Pekerjaan itu harus dipusatkan, orang lain mengendalikannya".

Tentu saja dalam realita suatu kota tidaklah sama dengan rel kereta api, kota tidak punya jadwal pokok, tidak beroperasi pada sepasang rel. Mereka tidak punya satu tugas saja, luas, gabungan yang komplek dari orang dan industri, masing-masing membuat keputusan secara konstan dan menyesuaikan perilaku dengan yang lain berdasarkan insentif dan informasi yang tersedia bagi mereka.

Pada suatu kota, suatu negara bagian atau bangsa manajer tidak dapat membuat jadwal atau mengontrol keputusan, mereka dapat mengontrol program administrasi yang mengendalikan kegiatan-kegiatan yang spesifik untuk mengelola seluruh pemerintahan mereka harus belajar bagaimana mengarahkan, barangkali metode pengarahan yang paling kuat adalah pembentukan struktur pasar, menciptakan insentif yang mengarahkan orang pada arah yang ingin ditujukan oleh masyarakat sembari membiarkan mereka membuat sebagian besar keputusan sendiri.

Permasalahan yang dialami Pemerintah Amerika antara lain sistem perawatan kesehatan dalam krisis, ancaman lingkungan yang sebelumnya tidak pernah ada, ekonomi global dimana pekerja Amerika secara dramatis membutuhkan pendidikan dan pelatihan yang lebih baik sepanjang karier mereka, perubahan struktur keluarga yang menjadikan kwalitas perawatan anak sebagai keharusan. Dalam hal ini apakah pemerintah mampu memecahkan masalah ini dengan menaikan pajak dan mengeluarkan lebih banyak uang?

Jika ini benar, berarti permerintah tidak punya pilihan kecuali menemukan ancangan nonsentral. Artinya, pemerintah harus sadar menggunakan pengungkit yang besar untuk membuat struktur pasar, sehingga jutaan bisnis dan individu mempunyai insentif untuk memenuhi kebutuhan perawatan kesehatan, perawatan anak, pelatihan kerja dan persyaratan lingkungan.

Strukturisasi pasar untuk mencapai keinginan publik kenyataanya bertentangan dengan penyerahan-penyerahan persoalan kepada "pasar bebas". Itu adalah bentuk intervensi dalam pasar (dalam kenyataan, tidak ada yang disebut dengan pasar bebas, jika yang kita maksudkan adalah pasar bebas dari intervensi Pemerintah. Setiap pasar yang sah dibentuk dengan peraturan yang ditetapkan oleh pemerintah. Satu-satunya pasar yang bebas dari perturan pemerintah adalah pasar gelap, karena mereka beroperasi di otoritas pemerintah, pasar gelap dikendalikan melalui kekuatan dan hancur oleh kekerasan. Selanjutnya sewaktu anda mendengar seseorang mengecam pemerintah dan menyanjung pasar bebas tanyakan padanya apakah dia benar-benar bermaksud mengadakan perdagangan obat bius sebagai suatu model).

Strukturisasi pasar juga bertentangan dengan pembentukan birokrasi yang dijalankan publik untuk menyampaikan pelayanan. Ini adalah cara untuk menggunakan pengungkit publik membentuk keputusan individu untuk mencapai tujuan bersama dan merupakan metode klasik pemerintahan wirausaha. pemerintah yang aktif tanpa pemerintahan yang birokratis. Kecenderungan menuju pemerintahan yang berorientasi pasar seperti runtuhnya komunisme di Eropa Timur adalah produk langsung dari abad informasi. Dengan informasi yang menyebar pada tingkat geometrik dan menyesakan nafas kita, kita butuh sistem yang memproses informasi dengan cepat, yang membangun celah-celah umpan balik dan mencurahkan informasi kepada jutaan individu dalam bentuk sinyal-sinyal harga sehingga mereka dapat menyesuaikan diri ketika realitas berubah.

Sekelompok orang mandarin yang duduk di puncak hirarkhi kekuasaan tidak dapat lagi membuat keputusan efektif bagi kita semua, pendukung mereka tidak dapat mengatasi banyaknya informasi dan keputusan yang harus mereka tangani tetapi pasar mampu melakukannya. Pasar adalah untuk kegiatan sosial dan ekonomi seperti halnya komputer untuk informasi. Menggunakan harga sebagai mekanisme primernya, mereka mengirim dan menerima sinyal-sinyal hampir bersamaan, memproses jutaan masukan dengan efisien dan membiarkan jutaan orang membuat keputusan untuk mereka sendiri.

Begitu kita mendengar istilah "Pemerintah" kata yang otomatis terlintas dalam benak kita adalah program. Kata program tentu saja mencakup banyak hal, banyak program sebenarnya merupakan mekanisme pasar tetapi mayoritas merupakan mekanisme administratif, organisasi monopolitik biasanya pegawai negeri, yang mengeluarkan sejumlah uang untuk memberikan jasa. Sayangnya program administratif mempunyai sederet kelemahan, bila dibandingkan dengan pasar:

Program dikendalikan oleh parlemen, bukan oleh pelanggan. Hal ini sewsuai dengan penjelasan Power dan Urban-Lurian sebagai berikut: Program cenderung dibuat sebagai respon terhadap tuntutan individu atau pasar tenaga kerja. Keanggotaan kelompok pemilih tidaklah mewakili tuntutan seseorang terhadap sesuatu. Akibat keraguan ini segala sesuatunya khas, jasa ditawarkan secara reguler oleh program untuk individu yang mungkin tidak menginginkan atau tidak dipersiapkan untuk menggunakannya secara efektif. Hal ini merupakan satu alasan mengapa banyak program pemerintah yang dibuat dengan niat baik, gagal total untuk memenuhi kebutuhan riil dari yang mereka tolong.
Program digerakan oleh politik, bukan oleh kebijakan. Rancangan undang-undang melewati proses legislatif, sasaran menjadi tidak berarti dan sering mengambil lusinan tujuan. Beberapa program malah bertentangan, satu program pembangunan mempunyai sasaran "Pemakaian lapangan Kerja" bersamaan dengan "pemakaian alat produksi berteknologi tinggi" yang sering menghapuskan pekerjaan.
Program menciptakan "bidang tanah" yang kemudian dipertahankan mati-matian oleh wakil Pemerintah, sebagaimana kata Philip Power: "program saya, uang saya, klien saya". Para wakil sampai berasumsi bahwa jika mereka bukan satu-satunya pemberi jasa bagi kelompok klien, mereka kehilangan uang, mereka kehilangan staf, mereka kehilangan status, mereka kehilangan dana berikutnya, karena itu birokrasi secara alami cenderung menghabiskan waktu dan perhatian untuk membangun dan mempertahankan kapling, bukan mengelolanya dengan baik.
Program cenderung membentuk sistem pemberian jasa yang terfragmentasi. Orang-orang harus mendatangi selusin macam kantor dan mengajukan lamaran untuk selusin program supaya mendapatkan jasa yang mereka kwalifikasikan. Masing-masing mempunyai aturan sendiri, bentuk sendiri, lingkaran sendiri yang untuk melaluinya orang harus melompat. Sistem tersebut tidak transparan, holistik ataupun mudah digunakan.
Program tidak swakoreksi. Ketika program pemerintah gagal manajernya sering merupakan orang terakhir yang harus tahu karena tidak mengukur hasilnya. Mereka menggunakan angka-angka untuk mempromosikan program-programnya bukan untuk mengelolanya. Sedangkan pasar lembaganya menjual barang atau jasa pada pasar kompetisi, tahu kapan akan gagal. Kelangsungan hidup tergantung pada kemampuan memperbaiki kesalahan.
Program jarang mati. Banyak politisi yang administrator kehilangan kekuasaan dalam mencoba menghapus program usang yang masih mempunyai pendukung di parlemen. Politisi tidak memperoleh teman tetapi dihabisi oleh sekelompok musuh yang tangguh pada hari pemilihan umum.
Program jarang memakai skala kebutuhan untuk membuat dampak yang berarti. Untuk menjalankan program politisi sering menerima dana yang mereka tahu terlalu sedikit untuk melaksanakan pekerjaan. Dalam pasar permintaan menciptakan penawarannya sendiri. Penjualan bisnis dipasar berkembang untuk memenuhi permintaan apa saja yang ada.
Terakhir program biasanya menggunakan perintah bukan insentif. Pemerintah kadang-kadang diperlukan tetapi dalam dunia sekarang para pekerja cukup berpengetahuan, insentif sering lebih efektif.

Pemerintah memiliki jalan yang tak terbatas jumlahnya untuk dapat membentuk pasar agar bisa mencapai tujuannya. Cara tersebut digunakan sepanjang waktu, seperti kredit, pajak dan pungutan pemakai, sudah begitu umum sehingga kita mengabaikannya. Adapun beberpa cara yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Menetapkan peraturan pasar.

Pemerintah telah melakukan hal ini sejak diketemukannya pemerintahan. Hukum penzonaan menetapkan peraturan bagi pembangunan real estate. Hukum sekuritas menetapkan peraturan bagi pasar saham, bahkan sesuatu yang sederhana, seperti taksi diatur oleh hukum publik. Adapun Enam unsur strategi dasar untuk mengubah pasar adalah:

Penawaran, Adanya penawaran yang memadai berupa barang atau jasa dan adanya cukup pemasok untuk menjamin kompetisi.
Permintaan, Pelanggan harus mempunyai daya beli yang cukup untuk membeli produk atau jasa dan mereka harus mempunyai keinginan untuk menggunakan daya beli itu.
Aksesibilitas, Penjual harus mudah diakses pembeli, seringkali ini membutuhkan broker untuk menjalankan transaksi.
Informasi, Ketika konsumen tidak mempunyai informasi yang cukup mengenai harga, kualitas dan resiko suatu produk atau jasa, keputusan mereka akan jelek. Mereka akan membayar terlalu mahal untuk sebuah produk yang rendah kwalitasnya atau yang lebih buruk.
Peraturan, Biasanya ditetapkan melalui Pemerintah.
Penjagaan, Pihak-pihak yang akan memangsa pihak lain yang tidak tahu, perlu mengetahui bahwa mereka dapat ditangkap dan dihukum.

2. Menyediakan informasi bagi konsumen.

Jika konsumen mampu memilih diantara pemberi jasa yang kompetitif pemerintah dapat memaksakan perubahan fundamental lainya dengan menerbitkan informasi tentang kwalitas masing-masing pemberi jasa.

3. Menciptakan atau memperbanyak permintaan.

Pemerintah menciptakan atau merubah pasar sepanjang waktu dengan merangsang permintaan, memberi penduduk sumber daya untuk membeli jasa atau hanya dengan mendorong penggunaannya.

4. Mengkatalisir penawaran sektor swasta.

Pemerintah secara konstan membuat perjanjian dengan perusahaan swasta untuk memperbanyak penawaran beberapa produk atau jasa.

5. Menciptakan institusi pasar untuk mengisi ketimpangan pasar.

Seringkali investor swasta membiarkan bagian pasar tertentu tidak tersentuh karena labanya terlalu kecil, investor itu tidak peduli dengan laba yang harus diperoleh atau kecurigaan yang menyelubungi pandangan mereka. Banyak negara bagian dan pemerintah daerah mempercepat pembentukan perusahaan swasta atau semi publik untuk mengisi ketimpangan itu.

6. Mempercepat pembentukan sektor pasar baru.

Kadang-kadang Pemerintah membantu menciptakan tidak hanya satu perusahaan untuk memperluas penawaran suatu jasa tetapi seluruh sektor pasar.

7. Mengubah kebijakan investasi publik.

Pemerintah menanamkan sejumlah modal yang cukup besar, berupa dana pensiun, saldo kas, dan dana cadangan dengan memilih kemana akan diinvestasikan. Mereka bisa mendapatkan dampak yang cukup signifikan pada supplay modal pada berbagai pasar.

8. Bertindak sebagai pialang bagi pembeli dan penjual.

Pasar dimana pembeli tidak bisa dengan mudah menemukan penjual akan membutuhkan pialang. Agar pialang mudah dipakai pembeli dan penjual dilihat dari pendidikan dan pelatihannya, karena peran utamanya adalah untuk mempertemukan pembeli dan penjual, maka pemberian dana atau pendanaan program pelatihan yang digunakan pembeli program yang merespon kebutuhan pasar tersebut mempunyai tingkat penempatan kerja yang sangat tinggi.

9. Pemberian harga kegiatan melalui peraturan pajak.

Insentif pajak tidak disangsikan lagi merupakan metode favorit Amerika dalam mendongkrak perubahan melalui pasar. Penggunaan intensif pajak untuk mendorong penduduk membeli rumah dan menyumbang untuk yayasan sosial, untuk mendorong bisnis, mempekerjakan orang miskin dan melakukan investasi dalam riset dan pengembangan untuk mendorong lembaga-lembaga menggunakan status nirlaba atau rencana kepemilikan saham oleh karyawan.

10. Memberi harga kegiatan melalui pungutan dampak.

Pungutan dampak adalah bentuk pajak yang dirancang untuk mengenakan biaya sosial yang ditimbulkan oleh suatu kegiatan, seperti berkendaraan atau membangun subsidi baru langsung kepada mereka yang terlibat dalam kegiatan tersebut. Perhatian penggunaan kendaraan yang tidak hanya menciptakan polusi udara tetapi juga membutuhkan jalan yang mahal, jalan merupakan barang publik dan juga swasta yang menguntungkan seluruh rakyat, baik yang berkendaraan maupun yang tidak sehingga pemerintah tidak mewajibkan pemilik motor untuk membayar seluruh biaya.

11. Mengelola permintaan melalui pungutan pemakai.

Variasi ketiga pada tema pemberian harga adalah pungutan pemakai, yang dapat digunakan untuk mengatur permintaan jasa. Kita harus memperhatikan apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi permintaan atas produk tersebut sehingga kita tidak perlu menginvestasikan dana tersebut pada tempat pertama.

12. Membangun komunitas.

Mengubah lingkup pasar berarti lebih dari sekedar merestrukturisasi ekonomi swasta yang mencari keuntungan, dapat juga berarti memperkuat komunitas, misalnya: sejumlah kecil penghargaan negara dianugrahkan kepada korporasi pengembangan masyarakat berpenghasilan rendah dengan membangun perumahan, menciptakan pekerjaan, mempertinggi keselamatan publik, dan sebagainya.

Argumen untuk menerapkan prinsip pemerintahan yang berorientasi pasar berpusat pada asumsi superioritas mekanisme pasar atas mekanisme administratif. Dalam hal ini, mekanisme administratif digunakan terutama untuk penyampaian jasa. Pemerintah tradisional menggunakan mekanisme perintah dan kontrol, mereka menetapkan peraturan dan memerintahkan orang untuk tunduk.

Perlindungan Lingkungan di Amerika memberikan contoh bahwa sejak terbentuk Dinas Perlindungan Lingkungan (Environmental Protection Agency), pemerintah federal sangat bergantung kepada strategi perintah dan kontrol, seperti kredit pajak, eksperimen perdagangan emisi, atau pajak pemboros bahan bakar. Akan tetapi EPA telah menetapkan standar dan menyeret kalangan bisnis dan pemerintah daerah ke pengadilan karena melanggarnya. Strategi yang dilakukan EPA telah membuahkan beberapa hasil yang positif, kwalitas udara pada kebanyakan wilayah metropolitan telah menjadi baik dan banyak sungai yang telah dibersihkan. Larangan zat beracun seperti DDT dan PCB telah secara tajam membatasi penggunaannya. Strategi Perintah - dan - kontrol jarang berhasil. Kota-kota seperti New York, Los Angeles, Boston dan Houston hampir selalu melangggar standar EPA.

Strategi perintah dan kontrol mempunyai sejumlah kekurangan antara lain dapat disebutkan sebagai berikut:

Tidak mengubah intensif ekonomi yang mendasari dorongan perusahaan atau individu. EPA berjalan langsung berhdapan denga insentif ekonomi kalangan bisnis dan perusahaan sering berusaha mencari beberapa cara disekitarnya, legal maupun ilegal. Sejumlah besar waktu dan uang digunakan untuk mrnghadapi dan menghindari peraturan dan dumping ilegalpun meningklat.
Strategi perintah dan kontrol bergantung kepada ancaman hukuman, tetapi dalam lingkungan politik, banyak dari hukuman tersebut tidak pernah dapat dinilai. Undang-undang udara bersih (1970) yang sebenarnya memerintahkan agar paling lambat Tahun 1987 kualitas udara di perkotaan memenuhi standar EPA, tetapi sampai tahun 1996 kota tetap tidak mematuhi, ketika EPA mencoba menjatuhkan hukuman dengan konsekuensi nyata, perwakilan konggres dari kota yang terkena melakukan protes keras.
Peraturan perintah dan kontrol merupakan proses sangat lamban. Peraturan EPA cenderung menjadi suatu persoalan keseluruhan atau tidak sama sekali, hal itu membuat regulator sangat hati-hati untuk membuat keputusan, karena mengetahui bahwa mereka akan ditentang keras.
Peraturan yang menentukan industri teknologi yang tepat. Yang harus digunakan untuk mengontrol polusi, menghambat inovasi teknologi. Komite penasehat pada inovasi teknologi dan ekonomi kepunyaan EPA baru-baru ini menyimpulkan bahwa sisten pengatur mengahambat perkembangan teknologi pengendalian polusi yang inovatif.
Karena pendekatan perintah dan kontrol menetapkan dengan ceroboh persyaratan yang sama pada industri di seluruh negeri, pendekatan itu menjadi sangat mahal. Pendekatan itu menharuskan setiap orang menggunakan teknologi yang sama dan memenuhi standar yang sama. Pendekatan itu sangat tidak bermanfaat mengharuskan bisnis yang bersih melakukan investasi yang sama dengan bisnis yang kotor.
Pendekatan perintah dan kontrol memaksa EPA memusatkan, terutama pada lembaga besar, baik lembaga bisnis maupun lembaga pemerintah. Beberapa ahli lingkungan percaya bahwa keuntungan usaha yang lebih besar sekarang dapat ditemukan dengan berkonsentrasi pada individu dan bisnis kecil. Untuk pendekatan perintah dan kontrol sulit dilakukan secara politis berbahaya untuk memerintah individu dan bisnis kecil, dan pemaksaan adalah mimpi buruk yang menakutkan.
Regulasi perintah dan kontrol mempunyai kecenderungan untuk memusatkan pada gejala ketimbang penyebab. Regulasi mewajibkan teknologi khusus pada kendaraan tetapi mengabaikan beberapa banyak orang yang mengendarainya.

Keberadaan pasar tidak hanya ada di sektor swasta saja, pasar juga ada di sekitar publik. Ketika pasar bekerja kita biasannya menamakannya sistem: sistem pendidikan, sistem pelatihan kerja, sistem kesehatan mental.

Jika kita menerapkan pemikiran yang berorientasi pasar pada sistem publik, kita dapat menyelesaikan banyak sekali masalah. Sayangnya sedikit orang yang memikirkan pemerintah dengan cara demikian. Ironisnya kalangan bisnis lokal yang sering bersikap konservatif, dimana kehidupannya tergantung pada pemahaman hukum penawaran dan permintaan bekerja pada suatu pemerintahan atau dapat bekerja dalam situasi pemerintahan. Ted Kolderie menggambarkan sebuah fenomena yang serupa dalam gerakan reformasi pendidikan. Sepanjang buku ini kami hanya telah berpendapat bahwa kunci untuk menata ulang pemerintahan adalah mengubah insentif yang menggerakan lembaga publik .

Ini adalah cara lain untuk mengatakan bahwa kuncinya adalah mengubah pasar yang beroperasi dalam sektor publik. Dalam dunia pendidikan bergerak kearah pasar yang kompetitif dimana pelanggan mempunyai pilihan dan pihak yang berkepentingan (Orang tua dan guru) mempunyai kontrol yang murni. Sebagian orang akan menamakan pendekatan ini sebagai suatu pendekatan sistem.

Sedikit sekali pemerintah yang menggunakan pendekatan ini, mereka menganut Manajemen Mutu Terpadu (MMT), misalnya: mempelajari bahwa 85persen persoalan dalam operasi biasa berasal dari sistem, hanya 15 persen dari manusia. Kebanyakan proyek MMT sektor publik terfokus pada sistem yang sangat minor, sesuatu yang paling dapat diubah.

Pasar bukanlah pribadi, pasar tidak bisa memberi maaf, bahkan pasar yang paling disusun denga cermat sekalipun cenderunmg membentuk kejadian yang tidak adil. Untuk melengkapi efisiensi dan efektifitas mekanisme pasar, kita butuh keluarga, tetangga dan komunitas yang hangat dan peduli. Sewaktu pemerintah wirausaha beralih dari birokrasi administratif mereka perlu merangkul pasar dan komunitas.

Media politik cepat memberi label konservatif bagi mereka yang merangkul pasar dan liberal bagi mereka yang memebri mandat komunitas, tetapi ide ini sedikit sekali berhubungan dengan pandangan tradisional dari liberialisme atau konservatisme. Ide ini tidak menunjuk sasarannya untuk pemerintah, hanya menujukan metode-metodenya.

Metode ini dapat membantu suatu komunitas atau bangsa memerangi kemiskinan, jika itu merupakan prioritasnya atau menurunkan pajak dan mengurangi belanja, jika itu merupakan prioritasnya. Menata kembali pemerintahan mewujudkan pada bagaimana pemerintah bekerja, bukan pada apa yang dilakukan oleh pemerintah.

***

10 Prinsip Reinventing Goverment, David Osborne dan Ted Gaebler, Resume Teori Administrasi Publik (Part 1) KLIK DISINI

***

(*) Saat resume ini ditulis pada bulan Mei 2016, penulis adalah Aparatur Sipil Negara (ASN), penulis 4 buku, 1 novel thriller dan mahasiswa magister manajemen keuangan negara pada STIA-LAN Jakarta.

Pada dunia kepenulisan ia dikenal juga dengan nama pena Kim-Ara 김 아라.

“Menulis untuk menyebarkan kebaikan, menabur optimisme sebagai bagian dari pendidikan bagi anak bangsa”

Artikel ini merupakan publikasi tugas kuliah individu. Kumpulan tugas kuliah penulis telah disatukan dalam bentuk e-Book dan dapat diperoleh di Google Play Book.

10 Prinsip Reinventing Goverment, David Osborne dan Ted Gaebler (Part 2)

Prinsip Reinventing Government - 6: Pemerintahan yang Berorientasi Pelanggan (Customer Driven Government)

Prinsip Reinventing Government - 7: Pemerintahan Wirausaha (Entreprise Government)

Prinsip Reinventing Government - 8: Pemerintahan Antisipatif (Anticipatory Government)

Prinsip Reinventing Government - 9: Pemerintahan yang Terdesentralisasi (Decentralized Government)

Prinsip Reinventing Government - 10: Pemerintahan yang Berorientasi Pasar (Market Oriented Government)

No comments:

Popular Posts

Facebook

Blog Archive

Ads

Categories

Total Pageviews

Random Posts

Tags

Recent Posts AraAsia Blog